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「プロフェッショナル・ファーム」を標榜するマッキンゼーは、業務ごとにチームを形成する。そして組織内でチームを形成する仕組みは、市場モデルを用いている。つまり、クライアント・ワークごとに最適なメンバーが集められるのだ。この仕組みを支えるのは、個々の人材の特性であろう。その採用基準は、論理的な思考ができる頭脳明晰さというより、リーダーシップの総量だという。そしてチームのメンバーすべてがリーダーシップを発揮することを求めるのがマッキンゼー流である。そこには、リーダーとフォロアーの違いはほとんどない。マッキンゼーの元採用マネジャーで『採用基準』の著者が最強チームのつくり方を明かす。【主な項目】・チーム・システムによって運営される組織・すべての人事プロセスで問われるチーム意識・社内労働市場によって組成されるクライアント・チーム・インターナル・チームの役割・最強チームの条件１：コンフリクトを恐れない活発な議論が行える条件が整っていること・最強チームの条件２：メンバー全員がリーダーシップを持っていること

●イノベーションとマーケティングは別個のものではない
　多様なデジタル化にかじを切る「第二の創業」を成功させた富士フイルムの古森会長。マーケティングを顧客満足から社会的貢献（マーケティング3.0）、そして顧客の自己実現（4.0）にまで高めたコトラー氏。この2人がタッグを組み、企業成長のエンジンとしての「イノベーション」のあるべき姿に食い込む。
　古森会長は経営実務を熱く語る。リーダーシップ論（危機時には、リーダーはワンマンでなくてはならない）、人間力を育む「ビジネス五体論」、PDCAサイクルに代わるSTPD(see-think-plan-do)マネジメントなどが、富士フイルムの「VALUE from INNOVATION」の文化を創り出してきたことがわかる。
　コトラー氏はマーケティング4.0に突入した社会において、企業の浮沈のカギを握るのはSDGsにあると語る。今後はSDGsが企業の課題解決に大きな役割を果たす。
　イノベーションとマーケティング。これらは互いにループして、企業価値を高めていくのだ。
●Never Stop――変革をとめるな
　翻って新型コロナ感染症が蔓延する世界。日本語版出版にあたって、古森会長が新たにコメントを寄せてくれた。「優れた商品やサービスの提供を通じて社会に新たな価値・優れた価値を届けるという企業の本源的な役割を、今ほど強く感じることはない」という。ヘルスケア事業にも力を注ぐ中、「予防」「診断」「治療」という側面から、社会課題の解決に向けて今後も力を注いでいく。
　「高い技術力で、いい製品、優れた製品、進んだ製品を社会に提供する」ことをモットーに、富士フイルムはこれからも存在感のある会社であり続ける。

写真フイルム市場が１０分の１に縮小するという「本業消失」の危機を、
奇跡と称される事業構造の転換で乗り越え「第二の創業」を成し遂げた、
富士フイルムホールディングス代表取締役会長兼ＣＥＯによる書き下ろし。
１０年に及ぶ経営改革の全貌と、リーダー哲学が初めて語られる。
【主な内容】
第一章　本業消失――富士フイルムに何が起こったのか？
第二章　第二の創業――富士フイルムの挑戦と改革の全貌
第三章　有事に際して経営者がやるべきこと――「読む」「構想する」「伝える」「実行する」
第四章　すべては戦いであり負けてはならない――世の中のルールと勝ち残るための力
第五章　会社を思う気持ちが強い人は伸びる――仕事で成果を出し、成長を続けるための働き方
第六章　グローバル時代における日本の針路――国と企業の強みと可能性について