顧客ニーズが複雑化し、他社との差別化を図るため、営業スタイルは、かつての「売り込み営業」「御用聞き営業」から顧客の課題に合わせて提案を行うソリューション型営業へと移行してきた。

しかし、ペットから住宅まで、インターネットで何でも売れる時代にあって、一部業界では「もはや営業はいらない」とまでいわれ始めている。

営業は本当に不要なのか。
営業でなければ果たせない役割があるのではないか。
そうであるなら、何を変え、何を強化すべきなのか。

日本企業の競争力の源泉を「現場力」に見出した経営コンサルタント遠藤功氏は、いまこそ「行動する営業」が重要だと説く。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2012年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

環境変化に惑わされ、そのつど戦略を変え、迷走する。
そして業績悪化の負のスパイラルをたどる……。

昨今、「日本企業には戦略がない」と指摘する声がしばしば聞かれる。

誤った戦略を立てているのか、実行不全なのか、それとも、本当にそもそも戦略がないのか。
企業再生と成長支援に関わってきた冨山和彦氏は、戦略を問う前に考えるべきことがあると言う。

シェアを取ろうが、競争相手に勝とうが、持続的に利益を上げられなければ意味はない。
最も重要なことは、事業の経済構造だというのが氏の指摘だ。

さらには、いかなる戦略も実行されなければ水泡に帰す。組織の強みとの整合性が取れるかどうか、戦略を実現できる組織体制をつくれるかどうかが大きなカギを握ると説く。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2013年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

創造性と生産性の共存は、根源的な経営課題である。
そのどちらか一方だけでは、企業は存続し続けることはできない。
いまあるものを磨き込み、削ぎ落とす行為と、まったく新しいものをつくる行為を、トレードオフに陥ることなく両立させることは可能なのだろうか。

本稿では創造性と生産性の両立という、経営に関わる研究者と実務家が長年取り組んできた根源的なこの問いについて、過去から現在に至るまでの研究の流れを踏まえつつ、新たな解を提示する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2014年11月号）』に掲載された論文を電子書籍化したものです。

海外売上高が2590億円、そのうちアジア新興国市場での売上高比率が73％を占め、いまや日本を代表するグローバル企業となったユニ・チャーム。

海外市場に進出するに当たり、戦略や人材マネジメントを変える企業は多いだろう。
しかしユニ・チャームは、日本市場で成功したみずからのパターンを、海外へそのまま持ち込んだ。
特殊といわれる日本市場でのやり方は海外市場では通用しないと思えるが、みずからの型を国内でしっかりと築き、現地でもよいサイクルを生み出している。

なぜ市場環境の異なる新興国で、日本でのやり方が通用するのか。
日本企業が持つ強みを活かした海外戦略について、同社代表取締役社長執行役員の高原豪久氏にインタビューする。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2014年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

企業の社会的存在が巨大となった20世紀。
もはや経済活動を担う存在のみならず、社会的な責任を求められるようになった。
CSR（corporate social responsibility）の考えの台頭である。

一方でCSRは株主価値を高めることとの関係が曖昧であると批判されることもあった。
その頃、戦略論の大家マイケル・ポーターが提唱したのが、CSV（creating shared value）である。
つまり、経済価値と社会的価値の両立を追求する新たな戦略論である。

今日、CSVを最も積極的に取り入れる企業の一つが、ネスレだ。
世界最大の食品メーカーである同社は、スイスに本社を置き、世界のほとんどの国々で事業展開するグローバル企業の代表でもある。

ネスレがCSVに取り組んできた背景には、会長のピーター・ブラベック－レッツマット氏がリーダーシップを発揮してきた点が大きい。
世界を代表する企業が、なぜCSVを推進してきたのか。
ブラベック会長にインタビューした。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2014年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

【『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2015年1月号／2014年12月10日発売）』の特集は「CSV経営」です。併せてご購読ください。】