ライトノベル、マンガなど電子書籍を読むならBOOK☆WALKER

商品の売上実績が書かれた広告は、誰もが目にしたことがあるだろう。しかし、先進テクノロジー企業はそのような絶対数をあまり気にしなくなっている。彼らが重視するのは、顧客が「いつどこで商品を購入したか」「一緒に購入した商品は何か」「商品を買う前や買った後に何をしているか」、あるいは年齢、収入などの情報である。顧客が商品を利用する際のこのような行動データをもとに、企業と顧客のつながりをとらえる「データグラフ」を先進企業は活用している。本書では、アマゾン・ドットコム、グーグル、ネットフリックスなどの企業が、データグラフをどのように活用しているか紹介する。そのうえで、これを未使用もしくは使いこなせていない企業が踏むべき、4つのステップを解説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2022年10月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

イノベーションの第一人者ゴビンダラジャンは、実証済みのシンプルな手法を用いたイノベーション・ツール「三つの箱の解決法」を開発した。ＧＥ、マヒンドラ＆マヒンドラ、ハズブロ、ＩＢＭ、ユナイテッド・レンタルズ、タタ・コンサルタンシー・サービシズなど、実際の企業の実例をふんだんに交え、これまでにないイノベーションを生み出す環境やカルチャーを社内につくる明確な道筋を解き明かす。

　イノベーションには、これまでとは違うスキル、評価基準、手法、マインドセット、リーダーの取り組みが必要だということは、経営者であればわかっているはずだ。新たな事業を創出することと、既存の事業を最大限に活用することは、経営上、根本的にまったく違う課題であることもわかっているだろう。この両方を同時に進めていくことが、経営者の真の課題である。一方で劇的な改革を進めながら、同時にいまも順調な既存事業の業績目標をどう達成していけばいいのだろうか？　既存のビジネスモデルに危機が迫って手放すことになる前に、どのような変化を起こせばいいと考えるだろうか？

　ゴビンダラジャンの「３つの箱の解決法」で、イノベーションの創出が容易になる。「３つの箱」に、組織のエネルギー、時間、資産をバランスのとれたやり方で割り振ることができる。

　●ＢＯＸ１：現在――中核事業を最大利益率で運営する
　●ＢＯＸ２：過去――イノベーションを妨げるアイデア、実務、姿勢を手放す
　●ＢＯＸ３：未来――ブレイクスルーとなるアイデアを新たな製品や事業に変換する

　この構想で成功した経営者たちの証言を満載した本書は、イノベーションに不可欠な、重大、かつ互いに相対する事柄を組織内でいかに調整するかという実務上のジレンマを解決してくれる。

短期的視点で利益を追求しようとする企業経営のあり方に批判が集まる中、2019年にはビジネス・ラウンドテーブルも「あらゆるステークホルダーへの配慮を誓う」という声明文を発表した。しかしこの問題の解決には、これまで成功を収めてきたビジネスのやり方も変える必要がある。ペプシコを12年間にわたって率いたインドラ・ヌーイは、「パーパスにかなった成果」（Performance with Purpose）に基づくアプローチにより、優れた業績を上げつつ、人の健康と環境に配慮し、人材の面でも貢献するという企業を目指してきた。ヌーイの行ってきたパーパスドリブン変革を振り返る。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年10月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

技術の進歩もグローバル化の進展も速い現代にあって、戦略の舵取りは難しい。そこで筆者が勧めるのは「計画的な日和見主義（オポチュニズム）」である。これは、未来は予測不能であって非線形の変化や偶然の出来事によって形づくられるものと認識する一方で、購買層や技術、顧客の嗜好や経済や環境面など、戦略を左右するさまざまな要素における弱いシグナルに着目し、リーダーが取るべき対応をしっかり見定めることである。ハズブロ、マヒンドラ・グループ、ＩＢＭなど、「計画的な日和見主義」の戦略で成功した企業の事例を紹介しながら、未来に対峙する方法を論じる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2017年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

欧米企業の多くで、途上国で設計した製品やサービスをグローバルに展開するという「リバース・イノベーション」のメリットが認識され始めているにもかかわらず、成功例がごく少数に留まっているのはなぜだろうか。それは多くの企業が新興国市場特有の経済的、社会的、技術的な背景を見誤っており、そのためにリバース・イノベーションの落とし穴にはまることが多いからだ。本書では、実際に途上国向けの車椅子を開発し、それを米国でも発売したマサチューセッツ工科大学チームの知見も交えつつ、落とし穴を避け、新興国での製品開発に役立つ設計原則について解説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2015年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

近年話題の「リバース・イノベーション」は、
単に新興国市場向けに設計された製品を取り上げ、
それを先進国で売ることに留まらない。
むしろ、企業そのものを変革するものである。
それゆえ、実行に当たっては、内部からの軋轢も多い。

世界的オーディオ・メーカー、ハーマンは、
大胆かつ慎重に事を進めた成功事例である。
新興国市場を熟知した現地リーダーに大きな権限を与える一方、
その先進的な試みを全社でサポートできるよう
トップは細心の注意を払っている。

そうしたマネジメントの妙があったからこそ、
ハイエンド顧客への対応に匹敵する情熱を持って、
インド、中国、東南アジアをはじめとする
ローエンドへの道を切り開くことが可能となった。

リバース・イノベーションには、
従来のグローカリゼーションと
まったく異なる発想とマネジメントが必要である。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2012年8月号）』に
掲載された論文を電子書籍化したものです。

もはや単なる輸出では勝てない。新興国の巨人が先進国に攻めてくる前に、新興国市場を攻略せよ。全世界的ベストセラー！！　世界トップ３の経営思想家（2011年Thinkers50）が、豊富な企業事例を交えて近未来の競争のルールを提示する。画期的な新戦略コンセプト「リバース・イノベーション」の唯一の原典。