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ソフトウェアエンジニアが、マネジャーやCTOといったマネジメント職に進むのではなく、技術力を武器にテクニカルリーダーシップを発揮して、エンジニアリング職のキャリアパスを登っていくための「指針」と「あり方」を示します。

「スタッフエンジニア（超上級エンジニア）」になるには
どんなスキルを身につければいいのだろうか？　
技術的な能力さえあればいいのだろうか？　
なった人は、具体的に何をしたのだろう？　
その仕事を楽しむには、どうしたらいいのだろうか？
これらの疑問に答えるのが本書の目的だ。

■「解説」から
　本書は2部構成になっており、第1部でスタッフエンジニアの役割とあり方を解説。第2部（おもに第5章）で現役のスタッフエンジニアのインタビューを通してその実像を掘り下げています。
　私のおすすめの読み方は、まず第5章のインタビューを2～3人分読んでから、第1部を読み進めることです。とくにある程度経験を積まれたエンジニアの方は、第5章に登場するスタッフエンジニアの具体的なエピソードに大いに共感されることと思います。その共感を胸に第1部を読むことで、スタッフエンジニアに求められる役割が自然と腑に落ちるのではないでしょうか。

「尊重」と「許可」を多く与えるほど、心理的安全性は高まる
さまざまな業界、文化、人種を対象にしたフィールドワークを通じて、私は企業などの社会単位が心理的安全性をどのような形で認め、構成メンバーがそれをどう受け止めるかに一貫したパターンがあることを突き止めた。心理的安全性には、「尊重」と「許可」という二つの要素の組み合わせに基づいて四つの段階がある。（中略）組織が「尊重」と「許可」を多く与えれば与えるほど、メンバーはより強く心理的安全性を感じ、それに反映した行動をとるようになる。どの段階においても、心理的安全性はもっと多くのことに関わるようメンバーを促し、個人の成長と価値創造プロセスの両方を加速させる。
（本書『イントロダクション』より）

「強欲は善」「素早く動き、破壊せよ」――
巨大IT企業(ビッグテック)はなぜ邪悪になってしまったのか?
その脅威から逃れるにはどうすればいいのか?

かつては光り輝く新星とみられたIT企業が、いかにして巨大化し膨大な力を得るようになったか、それによる弊害は何か、その暗黒世界から次世代のイノベーターたちが活躍できる明るい未来を取り戻すための具体的な解決策とは――。
「ビッグテックの闇」から個人や社会に恩恵をもたらす「明るい未来」を取り戻すための方法を著名ジャーナリストが解き明かす。

◎本書でわかること
・輝かしいIT企業が巨大かつ邪悪になる理由
・巨大IT企業が膨大な力を得て、それを維持できる仕組み
・個人や社会に恩恵をもたらす「ネットの未来」を取り戻す方法

◎出版社から
『Don't Be Evil How Big Tech Betrayed Its Founding Principles ― and All of Us』の翻訳がいよいよ登場。
ジョセフ・E・スティグリッツ氏(経済学者/ノーベル賞受賞者)、ショシャナ・ズボフ氏(米ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授/『監視資本主義の時代』著者)らが絶賛。
「巨大ITへの規制強化」の流れがなぜ今来ているのかがわかります。

2015年に発覚したフォルクスワーゲンの「クリーン・ディーゼル不正」は、世界に衝撃を与えた。長きにわたって品質と信頼を築いてきた世界最大の自動車メーカーは、一瞬にして、「強欲とだまし」の象徴に変わった。
消費者は怒り、投資家はパニックに陥り、非難の集中砲火を浴びたフォルクスワーゲンは経営危機に直面している。数々の裁判や捜査により、2017年初めまでにフォルクスワーゲンは200億ドル(2兆2000億円)を、政府機関やクルマの所有者に支払い、追加の罰金や訴訟には、まだ終わりが見えていない。
ニューヨーク・タイムズ敏腕記者、ジャック・ユーイングは、本書でフォルクスワーゲンの闇に鋭く切り込んでいく。ナチス時代の「国民車」構想から、ドイツで最も評判が高く重要な世界ブランドに成長。
世界制覇を目標に掲げ、避けては通れない米国市場攻略のため「環境」を全面に押し出した。そこに大きな落とし穴が待ち受けていた。
著者は、フォルクスワーゲンを発展させた天才技術者であり、名経営者であり、不正の温床を形作った張本人のフェルナンド・ピエヒとマーティン・ヴィンターコルンを細部にわたって描く。
彼らの「世界制覇の野望」によって打ち出された達成不可能な目標のプレッシャーが、社員を恐怖に陥れ、違法な手段に手を染めさせていった。
日本でも、有名大企業が不正会計に手を染めたり、残業を強いて自殺者を出したりと、企業ガバナンスや社風が大きく問われるようになってきた。
本書は、他山の石として、自動車業界だけでなく、日本のさまざまな企業の経営者、経営幹部、技術者に教訓を与える。

もはや、一つの会社、一つの仕事だけに依存することはリスクだ。
自分の時間を未来のために投資し、「10％起業家」になろう。
今の会社をやめずに、夜や週末の時間を利用して、もう一つのキャリアを始める。
そうして得られたスキルや人脈は、誰のものでもない、自分のためのものだ。
リーマンショックですべてを失った著者が見つけた、
「10％起業家」として生きる道を、豊富な事例で解説する。
人生の時間という限られたリソースを、ただ「生きる」ために費やしてはダメだ。
僕たちの命は、現在を「生きる」だけでなく、未来へ向かって「生きていく」ためにこそある。
そう考えると、10％は「余り」ではない。むしろ10％のほうにこそ人生の本質がある。
（日本版序文より）

日本のコンビニでも販売され、F1などでもおなじみの「レッドブル」。



だがその実態は謎に包まれている。



2012年に世界165か国で52億本も販売され、最も成功した飲料ブランドともいわれるが、その本社がオーストリアにあることを知らない日本人も多い。

どのようにしてわずか数年でこの世界的なブランドが台頭したのか、なぜマーケティングが画期的といわれるのか。

その秘密をが明らかになる。



「レッドブルの市場は存在しない。これから我々が創造するのだ」

創業者のディートリッヒ・マテシッツの言葉だ。そう、これはピーター・ドラッカーのいう「顧客の創造こそが企業の究極の目的」そのもの。

利益率70%という高付加価値ブランドが成立できたのは、「飲料を売るのではなく、エキサイティングな体験を提供する」ことが目的となっているからだ。



多くの企業が代理店に丸投げするような宣伝やイベントも自社できっちりやる。

スポーツに広告を出すのではなく、「スポーツの一部になる」ためにF1やサッカーに進出し、新しいスポーツ分野を育てる。



そして派手で先進的なイメージとは裏腹に、経営の基本を忠実に守った、長期視点の「非アメリカ的」企業。

それがレッドブルだ！



ベストセラー『ストーリーとしての競争戦略』の楠木建氏(一橋大学大学院教授)が解説を執筆 。