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【内容紹介】
［本文より］
リーダーがメンバーの幸福感を高めていくためには、まずは「主人公は自分ではなく、メンバーである」ことを強く意識することです。
•メンバー自身が仕事に没頭する。
･公式・非公式のつながりを持つ。
•コミュニティに愛着心を持つ。
•自分のプライベートを充実させる。
メンバーが主体となって、自律的に行動することが大前提です。

「これではメンバーに滅私奉公するだけではないか！」と考えるのは早計です。
メンバーが仕事や組織へのエンゲージメントを高めることは、リーダーへの信頼感を高めることになり、結果としてリーダーは仕事がやりやすくなります。
リーダーとしての働き方を充実させるためには、まずはメンバーがストレスなく働けるようにするのです。

　このことを自覚した上で、「リーダーシップとは何か？」を考えてみましょう。

リーダーシップとは、自発的に他者に影響力を及ぼすことで個人やチームの行動を促すことです。
リーダーシップは、必ずしも組織上の上位者のみが持つものではありません。
後輩に対して、指示や助言をするのもリーダーシップですし、フラットな同僚の間で自分から仕事の分担を提案するのもリーダーシップです。プライベートで友人や恋人に「イタリアンに行きませんか？」と自分から誘うのも立派なリーダーシップです。
ヒトが２人以上いて、他者に対して、何かの意図で導こうとする意志と行動を起こすのであれば、それはリーダーシップです。

仕事・人間関係・組織・生活の４つのエンゲージメントを満たした自律的な組織とは、メンバーそれぞれが自分の意志によってリーダーシップを発揮している組織です。

•メンバー自らが問題を発見し、自分で解決に導くように動く。
•メンバーが自らの充実のために、組織や同僚を巻き込みながら主体的に行動する。
•メンバーが積極的に声をあげ、周囲がその実現を全力で支援する。
•メンバー一人ひとりが、自律的に他者に働きかけを行い、お互いに良い刺激を与え合う。

これからのリーダーは自分自身のリーダーシップのあり方を考えつつ、メンバーがリーダーシップを存分に発揮できる環境をつくることに注力します。
メンバー各人が潜在的に持つリーダーシップを引き出せることができれば、メンバーは自律的に活動しはじめ、リーダー自身はマネジメントの役割に集中できます。
リーダー自身が働きやすいチームにするためにも、メンバーが働きやすい環境づくりと仕事の支援が重要になるのです。

【目次】
Chapter１　変わる働き方とこれからのリーダーの役割
Chapter２　メンバーを幸福にする４つの要素
Chapter３　これからのリーダーが知っておきたい12のこと
　Section１　リーダーシップのあり方
　Section２　心理的安全性
　Section３　チームノーム
　Section４　適材適所のアサインメント
　Section５　メンバーファースト
　Section６　オーセンティシティの言動
　Section７　チームのコミュニケーション
　Section８　リアルの再認識
　Section９　変化やテクノロジーへの柔軟性
　Section10　ビジョナリーな影響力
　Section11　進捗支援
　Section12　インテグリティ

ジョブ型人事制度導入の機運が盛り上がった２０２１年初頭、職能型人事制度が浸透している日本企業にはなじまないとの批判が出ました。しかし、「一人ひとりの職務を明確にする」ことでモチベーションとパフォーマンスが上がることへの理解がそこには欠けていたのです。

本書ではその功罪を検証し、日本版ジョブ型の成功に必要な「雇用」「人材マネジメント」「制度設計」などが視覚的に理解できるように図版を多用し、人事の実務者が手引書として使えるよう、サンプル書式も入れて解説する、人事必携の１冊です。

【目次】
第１部　ジョブ型雇用と日本に適した制度のあり方
第１章　ジョブ型雇用とメンバーシップ雇用
　日本企業で「ジョブ型」が求められる理由
　ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用
　任命権と雇用の保全性
　「ジョブ型雇用」への急転換は難しい日本
第２章 ハイブリッド型雇用と人材マネジメント
　日本企業が目指したいジョブ型人材マネジメント
　日本版ジョブ型のかたち
　日本版ジョブ型の特徴：雇用の保全性と任命権
　日本版ジョブ型におけるキャリアのかたち

第２部　日本版ジョブ型人事制度の構築と運用
第３章　ジョブ型人事制度の構築
　ジョブ型人事制度の全体像
　職務の明確化（職務記述書）
　職務等級と職務評価
　「昇格・降格」のあり方
　役職定年の是非
　ジョブ型人事制度における評価制度
　ジョブ型人事制度における報酬制度
第４章　日本版ジョブ型の人材マネジメント
　日本版ジョブ型人材マネジメントとは
　採用
　配置・アサイメント
　人材育成
　代謝
第５章　２社のケーススタディ
　Case1 組織体質強化策としての制度導入［住友ゴム工業］
　Case2 自社にフィットする人事制度の追求［川崎重工業］

●本書「はじめに」より
残念ながら、「ジョブ型」についての誤解が多いことを実感する。例えば、「ジョブ型は成果主義のことだ」「ジョブ型はリストラのためにおこなわれるものだ」といった誤解である。それは、日本において「ジョブ型」を体系的に学ぶための機会が圧倒的に不足していることによるからだ。

「ジョブ型」は確かに日本の人事慣行と相容れない部分のある難しい仕組みである。
しかし、日本以外のグローバルではほとんどが「ジョブ型」を採用しており、日本でも「ブーム」となって何度となく上陸するのは、「ジョブ型」の持つ普遍性ゆえであろう。
その普遍性とは「処遇は職務の価値によって与えられるものであり、年齢・性別・人種などによって変えられるべきものではない」ということである。

日本においては、「年功序列」がやり玉にあがることが多いが、「年齢が高い者が高い処遇を得るのではなく、職務価値が高い者が高い処遇を得る」ということを志向しているとも捉えられる。誤った理解に基づき、このような本質を見誤るのは望ましいことではない。

本書は、「ジョブ型」の持つ良い点も悪い点も含めて、体系的に整理し、まさにこれから導入する日本企業の「教科書」として役立つことを期待している。

【主な目次】
第１章　なぜジョブ型人事制度が求められるのか
　第3次ジョブ型人事制度の到来
　いま、ジョブ型制度が求められる背景

第２章　ジョブ型制度の普及拡大の実態
　普及が大きく進むジョブ型制度
　日本企業がジョブ型制度を導入する狙い
　非管理職へも広がりつつあるジョブ型制度
　全面的なジョブ型制度への移行増加

第３章　日本の労働慣行とのギャップ
　日本と海外の労働慣行の違い
　ジョブ型制度における異動の捉え方
　新卒一括採用、ゼネラリスト育成との兼ね合い
　日本企業にマッチするジョブ型制度の構築・運用ポイント

第4章　ジョブ型制度における等級制度
　ジョブ型制度の根幹をなす職務等級
　職務評価とは
　職務評価の実際のプロセス
　職務評価の留意点
　職務評価を踏まえた等級体系の構築
　職務記述書とは
　職務記述書を整備する意味合い
　職務記述書と職務評価の運用

第5章　ジョブ型制度における評価制度
　ジョブ型制度における評価制度の位置づけ
　職務に基づく業績評価（目標管理制度）
　業績評価を巡る昨今の論点
　職務遂行に求められる行動特性の評価（コンピテンシー評価）
　評価運用を上手く進めるための３つの要点

第6章　ジョブ型制度における報酬制度
　ジョブ型制度における報酬制度の位置づけ
　全社共通の報酬制度vs職種別の報酬制度
　報酬設計上の4つのポイント
　ジョブ型制度における昇降給
　手当の考え方
　賞与の考え方

第7章　導入コミュニケーション
　導入コミュニケーションの重要性
　全体と個別に対するコミュニケーションの使い分け
　実際のコミュニケーションの進め方
　社員への人事制度の開示レベル

第8章　ジョブ型制度における運用体制・プロセス
　ジョブ型制度の運用体制・プロセス上のポイント
　人事部の役割・機能の変化
　人事部のジョブ型制度ノウハウの蓄積・継承
　ジョブ型人事制度を支えるシステム

第9章　ジョブ型制度の導入事例
　［CASE1］管理職と報酬の適正化に対応した事例　大手通信業A社
　［CASE2］グローバル化に対応した事例　大手制御装置メーカーB社
　［CASE3］生産性向上に対応した事例　中堅精密機器メーカーC社
　［CASE4］ダイバーシティに対応した事例　大手消費財メーカーD社

第10章　ジョブ型制度の導入における課題
　ジョブ型制度の導入と運用を阻むもの
　日本企業に染み付いているメンバーシップ型雇用の発想
　運用主体である人事部門の改革