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　近代化し摩天楼の林のようなタイのバンコク市内でさえ、２０１１年には大洪水に見舞われたほどインフラは脆弱だ。法制・税制しかり。東南アジア諸国の「法治」は名前だけで、「人治」が大手を振ってまかり通る。40年の間に豊かになったとはいえ、相も変わらず外資頼み。外資が手を引けば、あっという間にローカル通貨が暴落する。
　それは、いつか来た道、いつか見た光景――「デジャヴュ」（既視感）、である。
(本文「まえがき」より)

近年、目覚ましい経済成長のさなかにある東南アジア。急速な都市化、ＡＳＥＡＮ域内の関税の撤廃、若く豊富な労働力、富裕層・中間所得層の拡大などにより、消費市場としての注目も高まってきている。　

一方、多様な民族、宗教、歴史、文化、政治形態、経済格差などを抱え込む“ごった煮市場”は、風土や法制、商習慣の違い、めまぐるしい経済変化、脆弱なインフラなどによるリスクも内包している。　
そんなASEAN諸国でビジネスを成功させるには何が必要か？　
把握しておきたいリスクやトラブルは？　

インドネシア、シンガポール、マレーシア、タイ、サウジアラビア他で、長く国際ビジネスに関わってきた著者が、豊富な経験・事例をもとに東南アジアにおけるビジネス成功の秘訣を教える。　

【目次】　
ASEANはごった煮市場
第１章　「４つのカベ」を乗り越えよ　
第２章　現地スタッフをどう活用するか　
第３章　起こりうるトラブルとリスク管理　
第４章　上手な海外経営と撤退の方法　
第５章　ＡＳＥＡＮ諸国でビジネスを成功させるポイント　

【著者】檜谷芳彦（ひのたに・よしひこ）　
1940年東京都生まれ。早稲田大学第一商学部卒業。インター・コンサルト代表取締役。日本軽金属、ユニ・チャームで国際ビジネスの責任者として活躍。インドネシア、シンガポール、マレーシア、タイ、香港、南アフリカ、サウジアラビア、ドバイ、イタリアなどの国や地域でプロジェクト受注や技術援助、工場建設、合弁会社、100％出資会社設立等に携わる。ユニ・チャーム社の海外各現地法人役員、タイ現地法人社長を歴任後、１９９４年、国際ビジネスコンサルタントとして独立。

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「根回し」というとネガティブなイメージがあるが、仕事を迅速・確実に進めるための説得行為であり、交渉術であり、気配りであり、対人術である！　

「へらへら」か「根回し」か、集団意思決定方式、根回しされると安心する心理、根回しの３つの心構え、「年寄りキラー」６つの法則、上司と酒を飲むのは、仕事か？、相手の心を動かし「その気」にさせる法、など、現場では教えてくれない“会社的ロビー活動”の技術を、数々のプロジェクトを立案し、成功させてきた著者が伝授する。

【目次】　
●プロローグ 「ボンクラで、ロクに仕事もできないくせに、なんであんなヤツが出世するんだ」　
　「へらへら野郎氏」の真の姿　
●第１章 「会議でビシバシ議論やって、さっさと決めればいいのに、なんで悠長に稟議書なんか回すんだ」　
　「集団意思決定」は日本的経営の基本　
●第２章 「なんで自分の提案が採用されないんだ」　
　「根回し力」はビジネススキル　
●第３章 「３日３晩、徹夜で作った企画案が、なんでボツになったんだ」　
　「根回し」の上手な進め方　
●第４章 「私より若いあいつが、なんで常務にかわいがられるんだ」　
　役職者に気に入られるのは「根回し」の最短距離　
●第５章 「早く帰宅して英語の勉強をしたいのに、なんで上司は毎晩居酒屋に誘うんだ」　
　「夜の席」は「根回し」の絶好のチャンス　
●第６章 「会社のためにあんな素晴らしい提案をしたのに、上司はなんで反対するんだ」　
　「根回し」と説得の技術　

【著者】
檜谷芳彦（ひのたに・よしひこ）　
1940年東京都生まれ。早稲田大学第一商学部卒業。インター・コンサルト代表取締役。日本軽金属、ユニ・チャームで国際ビジネスの責任者として活躍。インドネシア、シンガポール、マレーシア、タイ、香港、南アフリカ、サウジアラビア、ドバイ、イタリアなどの国や地域でプロジェクト受注や技術援助、工場建設、合弁会社、100％出資会社設立等に携わる。ユニ・チャーム社の海外各現地法人役員、タイ現地法人社長を歴任後、１９９４年、国際ビジネスコンサルタントとして独立。