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「プロフェッショナル・ファーム」を標榜するマッキンゼーは、業務ごとにチームを形成する。そして組織内でチームを形成する仕組みは、市場モデルを用いている。つまり、クライアント・ワークごとに最適なメンバーが集められるのだ。この仕組みを支えるのは、個々の人材の特性であろう。その採用基準は、論理的な思考ができる頭脳明晰さというより、リーダーシップの総量だという。そしてチームのメンバーすべてがリーダーシップを発揮することを求めるのがマッキンゼー流である。そこには、リーダーとフォロアーの違いはほとんどない。マッキンゼーの元採用マネジャーで『採用基準』の著者が最強チームのつくり方を明かす。【主な項目】・チーム・システムによって運営される組織・すべての人事プロセスで問われるチーム意識・社内労働市場によって組成されるクライアント・チーム・インターナル・チームの役割・最強チームの条件１：コンフリクトを恐れない活発な議論が行える条件が整っていること・最強チームの条件２：メンバー全員がリーダーシップを持っていること

【内容紹介】

日本ではDX（デジタル・トランスフォーメーション）の文字を見ない日はありませんが、ここ数年、もう一つ、「X」のつく用語として、「カスタマー・エクスペリエンス（Customer Experience、略してCX）」という概念が日本にも入ってきて、注目が集まっています。

CXは「顧客体験」もしくは「顧客体験価値」と訳されます。「商品・サービスの購入、利用における顧客としての体験」および「体験をとおして得られる感覚的・心理的価値」を意味するようです。

ヒト（お客様）は、モノをとおしてコトを体験することで価値を感じ、満足感を得る。モノの価値に対して、コトの価値とは、お客様が体験することで得られる価値、すなわち、顧客体験価値といえるでしょう。

カスタマー・エクスペリエンスの概念は二〇〇〇年代に入ってから注目されるようになったようですが、セブン‐イレブンでは、一九七〇年代の創業当時から、仮説・検証を実践することで、お客様に満足していただける顧客体験を提供し続けてきたのです。


★★★セブン‐イレブン流・「これが欲しかった！」をつくり出す・真の【お客さま目線】とは？

コンビニおにぎり、セブン銀行、100円コーヒー……。

数々のヒットを生み、日本の新しいライフスタイルをつくってきた鈴木敏文氏。

彼が約50年前からただ一人見抜いていた、潜在ニーズを拾いあげる「ストーリーづくり」の真髄は、創業以来セブンが徹底している「CX＝カスタマー・エクスペリエンス（顧客体験）」にあった！


◎「お腹いっぱい」の人は何を食べるか

◎半分にカットした割高の大根が売れる理由

◎おにぎりの販売は「新しい習慣」を生み出した


◎Francfrancには、なぜ、便座カバーが置いてないのか

◎動物園を「お客様の立場で」を見直して気づいた衝撃の事実

◎花の売り手が花をもらって初めて問題点に気づく


◎横を見ずに目の前にいる顧客に目を向ける

◎「過去の延長線上」ではなく「未来の可能性」に目を向ける


「お客さまだけを見てください、ほかは見なくてけっこうです」

【著者紹介】

[著]鈴木 敏文（すずき・としふみ）

セブン＆アイ・ホールディングス名誉顧問

1932年長野県生まれ。中央大学経済学部卒業後、東京出版販売（現トーハン）を経て63年イトーヨーカ堂入社。73年セブン‐イレブン・ジャパンを創設し78年社長に就任。92年イトーヨーカ堂社長、2003年イトーヨーカ堂およびセブン‐イレブン・ジャパン会長兼CEOに就任。05年セブン＆アイ・ホールディングスを設立し、会長兼CEOに就任。16年から現職。著書『わがセブン秘録』など多数。


[取材・構成]勝見 明（かつみ・あきら）

ジャーナリスト。1952年、神奈川県生まれ。東京大学教養学部中退後、フリージャーナリストとして経済・経営分野を中心に執筆を続ける。著書に『鈴木敏文の「統計心理学」』ほか、『共感経営』（野中郁次郎氏との共著）など。

【目次抜粋】

イントロのようなまえがき　モノ消費からコト消費の時代へ

　なぜ、セブン‐イレブンの日販は他チェーンより一五万円も高いのか

　「カスタマー・エクスペリエンス」とはコト消費

　「仮説・検証」によりコト的な価値を提供する

　「真冬の冷やし中華」が売れるわけ


第1章モノではなく、コト（体験価値）を売る時代へ

1　コロナ禍で顧客体験がより重要性を増した

2　メリハリ消費、ごほうび消費は典型的なCX型消費

3　同じものごとでも提示の仕方で売れ方が変わる　ほか

第2章CX経営にはどんな発想法が必要なのか

1　常に顧客を起点に発想する

2　顧客起点の発想はあらゆる分野で求められる

3　「川モデル」ではなく、「井戸モデル」で考える　ほか

第3章顧客の求める体験価値をどのように生み出すのか

1　予定調和を壊す

2　「上質さ」×「手軽さ」の空白地帯を見つける

3　仮説力を鍛える① ～疑問を発することが出発点　ほか

第4章カスタマージャーニーに沿った戦略を考える

1　仮説を立てるとはカスタマージャーニーを想定すること

2　売り場という「舞台（ステージ）」で「物語」を生み出す

3　キュレーション戦略～選択と絞り込みで新しい価値を生み出す　ほか

構成担当者によるあとがき

日本最大の流通グループを率いた「コンビニの父」が後進に伝えたかったことは?<
2016年5月26日、セブン&アイホールディングス会長兼CEOを辞し、60年にわたる現役生活にピリオドを打った鈴木敏文氏。
「未来に向かって敷かれたレールはない。道は自分でつくるもの」と語る「コンビニの父」は、日本初のコンビニエンスストアを創業。
コンビニ銀行ほか、数々のヒット商品やサービスを生み出してきた。
引退した今だからこそ、後進に伝えたかった真実を明らかにする。

【著者紹介】
鈴木敏文（すずき・としふみ）
セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問
1932年、長野県生まれ。
1956年、中央大学経済学部卒業後、書籍取次大手の東京出版販売(現・トーハン)に入社。
1963年、ヨーカ堂(現・イトーヨーカ堂)に移る。
1973年、セブン-イレブン・ジャパンを設立し、コンビニエンスストアを全国に広め、日本一の流通グループとして今日まで流通業界を牽引。
2003年、勲一等瑞宝章を受章。同年11月、中央大学名誉博士学位授与。経団連副会長、中央大学理事長などを歴任。
著書に『売る力――心をつかむ仕事術』『挑戦 わがロマン』などがある。

【目次より】
◆はじめに
◆第1章　懸命に「行き当たりばったり」に生きてきた
◆第2章　「無」から「有」を生むには「跳ぶ発想」を鍛える
◆第3章　「できない理由」をあげるより「実現する方法」を考えよう
◆第4章　「仕事の分母」には「売り手」ではなく常に「お客様」を置くと真実が見える
◆第5章　「判断の尺度」を「お客様」に合わせれば迷わず一秒で決断できる
◆第6章　ものごとの「本質」を見抜ければ仕事はうまくいく
◆おわりに

日本最強の巨大流通企業を率いる鈴木敏文氏が、自ら、ずっと変わらず実践してきた仕事術を、ビジネスパーソンにすべて伝える。40年間以上成長してこれたのは、「変化に対応し続ければよい」という、鈴木氏の変わらぬ信念があるからだった。いまはまさに、昨日と同じことをしていては成果の出せない時代。そんな変化の時代こそ、「ブレない視点」「シンプルな思考」で、「お客様の立場」から発想する具体的な方法を学びたい。