「測定できないものはマネジメントできない」。
これは企業経営最大の命題として多くの成功を阻んできた。
しかしあらゆるデータがデジタルで得られる時代になると、
この言葉は死語になるかもしれない。
勘と経験に頼る経営の是非も、
大量のデータの分析が可能になることで、
もはや議論の余地はなくなるだろう。
かようにビッグデータの衝撃は大きい。
従来の、経験による価値、専門性の優位性、
マネジメント慣行などについての
長年の考え方が揺らぐに違いない。
つまりビッグデータは経営に
革命的な変化をもたらすのである。
この変化に気がつかない経営者は、
みずからの企業を路頭に迷わせることになりかねない。
ビッグデータは、
マネジメント・スタイルを一変させるばかりか、
企業で必要とされるリソースの種類も劇的に変化させる。
新たな経営を取り入れた企業の競争優位は、
想像以上に大きい。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年2月号)』に
掲載された論文を電子書籍化したものです。
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冷戦後、企業が築いてきた強力なグローバルインフラは、複雑に入り組んだネットワークシステムに支えられている。これらのネットワークは広く分散しているように見えるものの、実は重要なポイント──要衝(チョークポイント)──がある。一つの例がクラウドコンピューティングの情報保管施設で、そのほとんどが米国に置かれているが、米国政府はこれを利用し、企業に米国内のサーバーを経由する機密情報を提供させた。このように国家のために経済ネットワークを利用することは、トランプ政権になっていっそう激しくなっており、各国もこれに対抗する政策を取り始めている。本書では、こうした国家間の争いが企業に与える影響を分析しつつ、リスクの低減策についても触れている。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2020年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
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ライバル企業と競争するだけでなく、お互いに得となるような協力関係を築く戦略は、一考の価値がある。しかし落とし穴も多い。そもそもライバル企業同士の協調は、談合・カルテルとして処罰されるリスクを伴う。そこで米国反トラスト法の違反事例をひも解きながら、合法的な協調戦略の可能性を探りたい。もう一つの落とし穴は、協力相手が将来強力なライバルに成長するリスクだ。この問題について豊富な示唆を与えてくれるのが、急速なイノベーションと首位交代が進んだ液晶パネル業界である。「お家芸」であった液晶分野で、なぜ日本メーカーは韓国・台湾企業に敗れたのか。産業経済学を専門とする筆者が、競争と協調の本質を明らかにする。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2021年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
自動車業界の中では規模の小さいSUBARU(スバル)は、市場では日本と米国への集中戦略を、製品では安全性と走行性能に注力した差別化戦略を取り、高収益を実現してきた。一方、自動車業界の100年に一度の大変革が本格化する中、トヨタ自動車との業務資本提携を強化した。2019年、同社からの出資受入比率を16.8%から20%へ引き上げ、スバルからトヨタへ0.3%出資する相互出資とした。その協調戦略の狙いや、大変革期の勝機をどこに見ているのかについて、中村知美社長に聞いた。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2021年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
スラック・テクノロジーズがセールスフォース・ドットコムに買収されたニュースは、多くの人を驚かせた。組織内のコミュニケーションツールを展開するスラックはなぜ、顧客関係管理(CRM)システムを提供するセールスフォースの傘下に入ることを決めたのか。その理由は、両社がともにマイクロソフトの脅威にさらされているという共通点を持ち、スラックがマイクロソフトに単独で立ち向かうことは困難になったからだと、筆者は指摘する。一方、ズームも同じくマイクロソフトを競合に持つが、自力で戦う道を選択している。本書では、ズームのように独立型のアプリケーションで勝負する「ベスト・オブ・ブリード戦略」と、スラックのように複数のアプリケーションから構成されるエコシステムに参加して戦う「インテグレーテッド・バンドル戦略」の概要を示し、テクノロジー企業がどちらの戦略を採用すべきか、その判断基準を明らかにする。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2021年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
1959年、27歳の時に京セラ、1984年に第二電電(現KDDI)を創業した稲盛和夫氏。さらには2010年に日本航空の経営再建を要請され、2年という短期間で見事にV字回復を果たした。「経営の神様」とも称される稲盛氏だが、その経営哲学はいかにもシンプルである。「人の心を大切にする」「人として正しい道を踏む」──。経営者として50有余年の歴史を刻んできた稲盛氏が経営の心、人生の心を語る。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年9月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
リクルートがこれまでにさまざまな事業を立ち上げ、世の中に広く普及させてきた原動力には、圧倒的な営業の強さがある。同社の営業力の源泉はどこにあるのか。リクルートの代表取締役社長を務める北村吉弘氏は、創業から受け継がれる「個の尊重」というマネジメントの原則を挙げた。社員一人ひとりに裁量を与え、自由度を高めることで、挑戦と失敗の経験を通じた学習を促し、個人の成長を実現する。そうして培われる個人の強さが、組織全体の強さにつながっていると北村氏は語る。
*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2021年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
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