世界に冠たるゼネラル・エレクトリック（GE）ほど人材の豊富な企業はないといわれる。GEの卒業生の何人もがフォーチュン500のトップに就任している。そのGEでアジア人として初めて本社上級副社長に上り詰めたのが藤森義明氏だ。ジャック・ウェルチやジェフリー・イメルトという稀代の経営者から、絶大な信頼を勝ち得た。世界各国で大型プロジェクトを成功させてきた藤森氏は、グローバル・ビジネスの最前線を知る。大きな商談をまとめるために必要な手腕とは何か。氏は営業スキルとはリーダーシップの資質と同じだと言う。また営業力こそ企業の競争優位の源泉となりうるとも言う。つまり、営業で目指すべきはオンリーワンの価値提案をすることなのだ。そのための資質はリーダーシップと同じである。 グローバルでの手腕を買われ、2011年日本企業のLIXILグループのトップに転身した藤森氏に、コモディティ化する市場でも通用する、本物の営業力について聞く。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2012年12月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

モバイル・コンピューティングの進化とクラウド・コンピューティングの登場により、収集できるデータ量は飛躍的に増大した。こうした膨大な情報が蓄積されることで企業や経営、そして社会にはどんなインパクトがもたらされるのだろうか。 ITと経営に関する研究の第一人者である國領二郎教授は、データや情報がつながり続けるようになったことで、社会の可視性が高まり、相手の情報が見えない「匿名」の経済から双方の情報がわかる「顕名」の経済へ転換しつつあると言う。こうした経済社会でカギとなるのは「信頼」である。信頼できない相手にはだれも自分の情報を預けたくないからだ。企業が信頼の基盤を築くことは、これからの重要な競争優位となると指摘する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2013年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

いまやイノベーションは時代の合い言葉であり、その必要性が多くの企業で語られている。しかし、その一方でイノベーションという概念に対するそもそもの誤解が蔓延している。イノベーションは技術進歩ではない。次々と市場化される新しい製品やサービスや技術。こうした現象のほとんどは「進歩」であって、「イノベーション」ではない。クレイトン M. クリステンセンが提唱した「破壊的イノベーション」という概念の最大の功績は、イノベーションの「古典的定義」に立ち戻りつつも、経営が置かれている今日的な文脈に注目してイノベーションの本質を再発見したことにある。「新しい何か」という意味では共通しているものの、イノベーションと技術進歩は一面では正反対のベクトルであり、トレードオフの関係にあるとすらいえる。筆者である一橋大学大学院教授の楠木建氏は、イノベーションと技術進歩の違いを理解したうえで、目の前にある日々の「技術進歩の競争」を安直に追いかけないことが重要だと指摘する。腰を据えて本来の意味でのイノベーションを追求するのであれば、技術進歩に逃げてはいけない。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2013年6月号）』に掲載された論文を電子書籍化したものです。

かつてＩＢＭは時機を逃さず事業の構造改革を断行し、今日でも高い株主価値を誇る有力企業であり続けている。一方、ルネサス エレクトロニクスは優秀な人材を抱えていながら「失われた１０年」と揶揄されるほど経営不在の時期が続き、いまや会社解体に近い過酷な合理化と向かい合うはめになってしまっている。いったい何が道を分けてしまったのか。そのためにはまず、会社とは何かを知らなければならない。そしてよい会社とは何かを考えることとは、よい経営とは何かを考えることに他ならない。株主中心モデルと従業員中心モデル、２つのモデルを統合し、株主から信頼され、従業員から誇りに思われるよう、企業を持続的な発展に導くのは経営者の責務である。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2013年12月号）』に掲載された論文を電子書籍化したものです。

魚谷雅彦氏は2014年、役員を経ない外部出身者としては史上初、資生堂のCEOに就任した。以来、長期の成長戦略を打ち出し、縦割りの組織文化にメスを入れ、ブランド構築やイノベーション、サプライチェーン等に積極的な投資を行うなど、正面からの改革を実行することで、売上高1兆円超をはじめとする大きな成果を上げてきた。本書では、短期的に見かけの数字を整えることはせず、次の100年を見据えた変革に取り組む、魚谷氏の経営哲学が語られる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。