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【内容紹介】
生産技術とは、企業の工場や生産現場において生産ラインの設計や管理を行う仕事。自動化が進んでいるとはいえ、製造の過程には人間の手が欠かせず、生産技術は将来に渡ってニーズのある必要性の高い仕事といえる。
本書は、生産技術業務や他の工場系の業務（生産管理・品質管理・品質保証など）についてのあるあるを、生産技術職YouTuberである著者がまとめたもの。現在同業務についている人だけでなく、生産技術職に興味のある大学生や転職希望者、生産技術に配属（異動）予定の人などにも参考になる一冊。

【目次】
１　生産技術あるある
２　工場勤務あるある
３　施工業者あるある
４　生産技術のやりがいあるある
５　新入社員あるある
６　嫌な上司あるある
７　嫌な部下あるある
８　転勤あるある
９　トラブルあるある
10　就活あるある
11　転職あるある
12　一日の流れあるある
13　しょうもない習慣あるある
14　好かれる人あるある
15　工場の総務あるある
16　安全あるある
17　ブラックな工場あるある
18　無駄な仕事あるある
19　優秀な社員あるある
20　監査あるある
21　品質管理あるある
22　仕事の内容聞かれたときあるある
23　休日出勤あるある
24　習慣あるある
25　会社内あるある
26　生産技術職で使う知識あるある

部下の成長が促進され、成果が上がり、従業員エンゲージメントが高まる！
1on1ミーティングの第一人者が、組織で必要な上司と部下の対話の「型」を大公開！
近年、組織における対話の重要性が叫ばれ、1on1ミーティングを実施する組織も増えてきましたが、実際に何をどう話せばいいのかわからず、戸惑い、成果を感じられずに継続できない人や組織が多く見受けられます。
しかし、それは単に正しいやり方を知らないだけで、正しいやり方を知って研鑽を積めば、効果的な対話が継続できます。

本書では、組織において上司と部下が何をテーマに対話を始めればいいかを、「すり合わせ9ボックス」というフレームワークで紹介します。
さらに、対話の進め方に必要な上司のコミュニケーションスキルを、「すり合わせる技術（しゃべってもらうスキル／フィードバックするスキル）」として提唱しています。

本書を読めば、上司と部下が「何を」「どう」対話し、すり合わせればいいかがわかります。そして今まさに、このような対話によってマネジメントを行っていく「対話型マネジャー」が求められているのです。

【目 次】
はじめに 今、組織では対話できるマネジャーが求められている
第1章 なぜ、組織において対話が必要なのか
第2章 「何を(What )」すり合わせるか―すり合わせ9ボックス
第3章 「どう(How)」すり合わせるか―しゃべってもらうスキル
第4章 「どう(How)」すり合わせるか―フィードバックするスキル
第5章 「何を(What )」「どう(How)」すり合わせるか―業務レベル
第6章 「何を(What )」「どう(How)」すり合わせるか―個人レベル
第7章 「何を(What )」「どう(How)」すり合わせるか―組織レベル

【内容紹介】
人的資本経営は、女性活躍から取り組むのが近道！

2023年３月期より、有価証券報告書への開示項目として「人的資本」や、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間賃金格差」が挙げられ、「女性版骨太の方針2023」では、東証プライム市場に上場する企業の女性役員の比率を2030年までに30％以上にする目標等が掲げられている。

人的資本経営、女性活躍推進・ダイバーシティ推進は、今や経営者にとって喫緊に対応しなければいけない課題となっている。

ただ、「経営者が突然、人的資本・女性活躍について叫び始めたな、どうしてだろう」そんな疑問を感じている人もいるかもしれない。

本書は、経営者から経営企画部、人事担当者まで、歴史的な背景と共に、ダイバーシティ推進の有効性、実践方法までを本質的に理解できるよう理論・実践・データの全てをまとめた1冊である。

理論編
・なぜ今「人的資本経営」なのか？
・ダイバーシティが組織に与えるポジティブな効果
・日本における女性活躍の歴史
・日本企業で女性管理職が増えない理由

また実践編では、女性活躍推進を本質的に進めていき、女性管理職パイプラインを形成する為の方法を「経営」「現場・人事」「広報」という３つの視点で紹介しながら、最終的には客観的なデータを用いてアクションプランまで構築できるような内容になっている。

実践編
・女性活躍推進３つの視点と7つのポイント：現場・人事編
・女性活躍推進３つの視点と7つのポイント：経営・広報編
・実践！　自社のアクションプランの作り方
・先進企業事例（日本アイ・ビー・エム株式会社、キリン ホールディングス株式会社）

社会環境が大きく変化する中で、女性活躍から始めた人的資本経営を行うことが、多様な人材が活躍できる強い組織にしていく第一歩になる。

【目次】
第１部　理論編
第1章　なぜ今「人的資本経営」なのか？
第2章　ダイバーシティが組織に与えるポジティブな効果　
第3章　日本における女性活躍の歴史
第4章　日本企業の女性管理職が増えない理由

第2部　実践編
第5章　女性活躍推進３つの視点と７つのポイント
：現場・人事編
第6章　女性活躍推進３つの視点と７つのポイント
：経営・広報編
第7章　実践！自社のアクションプランの作り方
第8章　先進企業事例

【内容紹介】
総務部は、日本の企業・団体のほとんどに設置されている部署です。それにもかかわらず、「総務部とはどんな役割や仕事があるのか？」と問われると、実際に総務部に在籍している人ですら満足に説明できないことが多いと感じます。それは、総務部の業務分掌があまりに広範囲に及んでいるからであり、「他に属さない事項」すべてがその分掌に含まれているのが一般的だからだと思うのです。
　そこで本書では、総務部員として最低限知っておきたい基本項目（役割、機能、業務、必要な知識）を抽出し、新しく総務部に配属された人はもちろん、現在総務部に在籍している人の業務の再確認をも視野に入れて、日常的な総務部の実務に対応するための行動指針を解説します。
　それと同時に、一般に総務部の役割ともいえる、「他部門のサービススタッフ」「全社的コミュニケーションの管理」「トップの参謀役」「全社的活動の推進」等々の要件を実務に絡めて解説し、これ1冊を読めば、総務部の全体像が把握できるようになります。

【目次】
第１章　総務部の役割・機能
第２章　総務部の年間活動スケジュール
第３章　対社内・対社外の総務の仕事
第４章　総務部に必要な業務知識と法的知識
第５章　総務部員としての心構え

【内容紹介】
今、多くの企業は、人手不足、原価高騰、多様なニーズへの対応という課題を抱えている。そんな状況の中で、特に売り上げを左右し、どうしてもノウハウが属人化してしまう、営業人材の育成が急務である。
「営業力を強化しよう」「営業はこうすればいい」という本はたくさんあるが、会社によってビジネスモデルも置かれている状況も違うので（BtoBかBtoCか、ルート営業か新規開拓か、どういう業界・商材か）、そのまま使えないことが多い。
そのため、むしろ「自社オリジナル教科書」を作ってしまった方が、後々楽である。
本書では、その作り方を解説する。とりわけ、外部の研修を導入する予算がない会社の幹部（中小であれば社長や営業部長、ある程度規模が大きくなると営業のマネージャーや人事部など）、また大手企業で研修予算があっても結果が出ていないところにとっては、自社で人材を育成するためのノウハウを蓄積するために必ず役に立つ一冊となる。

【目次】
はじめに
序章　自社オリジナル教科書が必要な理由
第1章　自社オリジナル教科書のススメ
第2章　教科書の作り方①　前提と準備
第3章　教科書の作り方②　情報収集と研究・分析・整理
第4章　教科書の作り方③　教科書にまとめる
第5章　教科書を使い、ノウハウを定着させる
第6章　教科書による成長の成果
おわりに

【内容紹介】

【240社、15000人以上の成長・変容支援で見出した組織変革の方法論の決定版！】

「成果を求めるあまりに、組織が疲弊する……」
「エンゲージメントは高いはずなのに、成果につながらない……」

現場が直面する二項対立を乗り越えて
「元気（エンゲージメント）」と「成果」を同時に実現する組織をつくる！

【推薦者】
竹林 一氏（京都大学経営管理大学院客員教授、元オムロン（株）イノベーション推進本部インキュベーションセンタ長
山本真司氏（立命館大学ビジネススクール教授）
池内省五氏（元株式会社リクルート・ホールディングス取締役専務執行役員）

◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇ ◆ ◇

外部環境が目まぐるしく変化するなかで、多くの組織が「変革」に取り組んでいる。しかし、その成果が現れているのは少数で、多くの組織は次のような状況に陥っているのではないか。

・外部コンサル会社に依頼し、新たな制度・戦略を構築したものの現場で実行されない…
・組織開発に取り組みチームワークは向上したが肝心の「業績」に変化は見られない…
・大きな予算を投じてビジョン、ミッション、バリューを制定し、社内にアピールしているけれど、メンバーの行動は変わらない…

「こんなに頑張っているのに、なぜ組織は変わらないのだろうか」
本書では、そんな悩みを抱える組織のリーダー、マネジャー、人事担当者、組織開発担当者等に、組織変革の「理論」と「方法論」を提案する。

なお、本書が提案する理論・方法論は、戦略理論・組織論に加え、深層心理学や認知心理学（特にプロセス指向心理学、プロセスワーク）を土台としている。
リクルート、BCGなどでの第一線でのコンサルティング支援の経験に、これらの理論を取り入れ、方法論にまで落とし込んでいるのが本書の特徴だ。それによって、深い人・チームへの洞察がもたらされ、一見すると相容れない「エンゲージメント向上」と「成果」を同時に実現することが可能になる。

【目次】
序章　今求められる「戦略的組織開発アプローチ」
第１章　組織が変われない３つの理由

〈第1部　理論編〉
第２章　「対立」は変革の原動力である
第3章　「今、ここ」だけの認知の限界を乗り越え、正しい方向性を見出す
第4章　社内の「内発的動機」を育む

〈第2部　実践編〉
第5章　「対立」を力に変える施策
第6章「今、ここ」だけを抜け出し、正しい方向性を見出す施策
第7章　社内の「内発的動機」を育む施策

〈第3部　事例編〉
第８章　戦略的組織開発の実践事例
巻末付録：プロセスワーク（プロセス指向心理学）とは

【内容紹介】
★経営思想のアカデミー賞とも呼ばれる
『Thinkers50 Best New Management Books for 2023』 選出！
★経営学のパラダイムシフト！
★論文は4000件を超える驚異的な被引用数！

「まさに現代に必要なインパクト」
―エイミー・C・エドモンドソン（心理的安全性の権威）

「人生はパラドックスに満ちているが、私たちはその扱い方を知らない」
―アダム・グラント（『GIVE&TAKE』『ORIGINALS』『THINK AGAIN』著者）

【時代は択一思考から両立思考へ！】
この時代は心身を引き裂くような相反する意見で溢れている。
まさに苦悩する問題の連続だ。
仕事と家庭、利益とパーパス、個人と組織、伝統と新規性、努力と才能、男性と女性…
ジレンマは心の中で綱引きとなり、判断を迫る。
そして問われる言葉。
「どちらを選ぶか」

不確かな世界では多様な視点が重要となる。
「ただ一つ」を選択することが、本当の解決につながるのか。

そこに二人の経営学者が切り込んだ。
相反するパラドックスをイノベーションの源泉として位置づけ、
西東の歴史ある思想や、現代の課題からその重要性を紐解き、
パラドックス研究を経営学のメインストリームへと導いた。

現代は両立思考なくして進み得ない。
その両立思考を可能にするアプローチを解説したのが本書である。

常に私たちを択一思考に引きずり込もうとする罠から逃れ、
創造力に富み、持続可能で包括的な解決策の糸口を見つける。

現代すべてのやっかいな問題を解くヒントがここにある。

【目次】
第１部　パラドックスがもつ可能性と危険性
第１章　緊張関係を体感する――なぜいまパラドックスなのか
第２章　悪循環にとらわれる――ウサギの穴、解体用剛球、塹壕戦

第２部　パラドックス・マネジメントのABCDシステム
第３章　ABCDシステムで好循環を実現する――ラバ型と綱渡り型
第４章　両立の前提への転換【A（アサンプション）】――パラドックス・マインドセットへ
第５章　境界を作って緊張関係を包み込む【Ｂ（バウンダリー）】――不確かさを乗りこなすための構造
第６章　不快のなかに心地よさを見つける【Ｃ（コンフォート）】――緊張関係を受け入れる感情
第７章　動態性を備え、緊張関係を解き放つ【Ｄ（ダイナミクス）】――溝を回避する変化

第３部　両立思考の実践
第８章　個人の意思決定――留まるべきか、進むべきか
第９章　対人関係――拡大する分断を修復する
第10章　組織リーダーシップ――持続可能なインパクトを実現する

【内容紹介】
・イノベーション、企業統合、組織改革、プロセス改革、DXなど変革を必要とする活動は年々増える傾向にあり、それらの変革活動のほとんどはプログラム・プロジェクトによって行われている。これらの変革活動は通常業務の延長線上にはない新価値を追求する活動であり、不確実性は高く、予想できないさまざまな問題に直面することが想定され、その成功の確率も低い。これらの変革活動が失敗する原因が、単にビジネス的な要因や技術的な要因以上に、これらの変革活動にかかわる多くのステイクホルダーに起因することを理解している人は思いのほか少ない。この変革活動に関わるステイクホルダーへの対応こそが変革を成功に導くためのカギであり、本書で説明する「チェンジマネジメント」の要諦である。
・変革活動をプログラムととらえ、プログラムのライフサイクルを通してどのようにステイクホルダーをマネージしていけばよいのかをプログラムのステージごとに示した。プログラムのライフサイクルは、日本プロジェクトマネジメント協会で策定された『プログラム＆プロジェクトマネジメント(P2M)標準ガイドブック』の定義に準拠し、構想・検証、実行、定着のステージに合わせて価値創造までの実践的な手順を示した。さらに、読者が実際の変革プログラムにおいて実践しやすいように、これまでさまざまな変革活動で活用された実践ツールの使い方を含めて準備した。
・ステイクホルダーの母体となる変革プログラムを所有する組織についても、チェンジマネジメントの視点から掘り下げた。組織そのものが変化に対して硬直である場合、その影響は大きい。変革プログラムは人の行動変容を求めるものであるが、組織そのものが行動変容への受容度が低い場合、変革プログラムの難易度は大きく跳ね上がる。変革プログラムを成功させるには、もう1つの視点として組織カルチャーを含めた組織の変革への対応能力も重要な要素となる。本書では、これをチェンジアジリティと定義し、チェンジアジリティの能力要素を定義し成熟度モデルを設計した。そのモデルを理解することで、組織の現状レベルを認識し、変化に強い組織を創り上げあるための処方箋を示した。さらに、チェンジアジリティの成熟度モデルは30社以上の協力を得てベンチマーキングを行い、その傾向も示した。

【目次】
第1章　変革の時代
1　変革の環境変化の理解
2　変革の意味
3　変革に向けて
4　変革とプロジェクト
5　組織チェンジアジリティ

第2章　チェンジマネジメント概論
1　チェンジマネジメント概論
2　チェンジマネジメントの価値
3　変革活動成否への影響因子
4　プログラムベースのチェンジマネジメント
5　チェンジアジリティ向上への取組み

第3章　チェンジマネジメントの実践
1　チェンジマネジメントの枠組み
2　構想・検証フェーズにおけるチェンジマネジメント
3　実行フェーズにおけるチェンジマネジメント
4　運用定着フェーズでのチェンジマネジメント

第4章　チェンジマネジメントと組織論
1　チェンジマネジメントとは組織カルチャーをマネジメントすること
2　心理的安全な組織をつくる
3　行動／やり遂げる組織をつくる
4　学習する組織をつくる
5　チェンジアジリティ成熟度調査
付録：チェンジアジリティ成熟度モデル

第5章　チェンジマネジメント実践事例
1　旭酒造　リーダーのコミットメントと社員のエンゲージメント
2　パナソニック コネクト　組織カルチャーの変容へのチャレンジ
3　星野リゾート　学習する組織への転換
4　みずほ銀行　変革プロジェクトでの呪縛
5　レノボ　変革プロジェクトの成功要因

Column
変革の功罪
ハードパワーとソフトパワー
キャラバンによる説明行脚の旅
チームの生産性の実態調査
ドラムカフェのチームビルディング
心理的安全性が低い組織の実態
ビジネスアーキテクトというワクワクする仕事
学習する組織への道程

【内容紹介】
・会社から「決算書を学べ」と言われたとき（またはそうした研修を課されたとき）
・これまでと一段上の業務をする中で決算書の理解が必要と感じたとき
・管理職として決算書の理解を求められたとき

こういった場面は誰でも訪れる可能性があります。

本書は新任管理職（マネージャー）や新任リーダーが、今までプレイヤーとして売り上げや利益の最大化につとめてきた人が、立場が上がることで会社全体の数字を考えて動いたり、取引先の状況を数字で総合的に判断したりするなど、必要に迫られて決算書の知識を習得したいと考える人を対象にした一冊です。

【目次】
序章　失敗事例から学ぶ決算書理解の重要性～決算書が読めないと恥をかく～
失敗事例１　「粗利益」を“ソリ”と思い込んで部下にシカトされた経理部長
失敗事例２　「金庫に剰余金が50億円あるから安心だ」と言い残して会社を去った前社長
失敗事例３　不評の広告塔の廃棄提案をして怒られた事業部長
失敗事例４　売上拡大で利益を増やしたのに資金繰りを悪化させた敏腕営業課長
失敗事例５　原価以下での特注を断って、取引先にお詫び訪問する羽目に

第１部　決算書から会社の経営状態を判断する

第１章　ビジネスで、なぜ決算書の理解が必要なのか
・決算書には会社の経営状態が表示されている
・決算書は利害関係者を保護するため作成、公表される
・連結決算書は単純に個別決算書を合算したものでない　など

第２章　損益計算書（ＰＬ）で会社の儲ける力を判断する
・損益計算書には5つの利益がある
・経常利益はその期の経営努力によって獲得した利益
・会社の収益力は経営指標で見ると判断しやすくなる　など

第３章　貸借対照表（ＢＳ）で会社経営の健全性を判断する
・貸借対照表は資金の調達と運用の状態を示すもの
・有価証券は保有目的によって流動資産と固定資産に分けられる
・2つの自己資本比率の計算法がある　など

第４章　決算書から優良企業と問題企業を見分けるには
・“超”優良企業は高い利益率を継続し巨額の内部留保を蓄積している
・在庫の異常な増加は「水増し」の可能性がある
・異常な売上債権と在庫は滞留日数の変化で見る　など

第５章　キャッシュフロー計算書でお金の流れをつかむ
・すべて現金取引で行われると利益とキャッシュは一致する
・キャッシュフロー計算書は、貸借対照表の現金の増減明細書のこと
・減価償却には定額法と定率法の2つの方法がある　など


第２部　ビジネス数値の実践的な活用方法

第６章　利益・費用の意識を高め、分析力を高める
・「ビジネスの数字に強い人」は分析力に優れた人
・在庫を持つと目に見えにくい様々なコストが発生する
・クロス分析は2つの視点から課題を明確にする手法　など

第７章　不思議な原価のからくりを知る
・製品の原価は材料費、労務費、経費から構成される
・現状の損益をもとに損益分岐点売上高が算出できる
・目標利益の達成には、売上増、変動費・固定費の削減の3つの手段がある　など

第８章　ビジネスの実践で数値を活用する
・売れ残った商品は原価以下で販売しても利益は増える
・サブスクでは利用回数を増やすと得をする
・増資を発表すると株価が下がる　など

【内容紹介】
「新任事業部長」「経営幹部」「新任取締役」などのエグゼクティブ・リーダーは、自らに必要とされる役割に自信を持ち、適切な行動をとることで、自分の役割にプラスの影響を与え、より良い結果をより早く出せるようになる。
本書では働く場自体も大きく変わるなか、従来の環境・リモート環境・ハイブリッド環境それぞれの場で文化を築き、リーダーシップを発揮する方法について、新しい洞察、実例、実践的なアドバイスが盛り込まれている。
さらには、多様性、公平性、包括性を活用してチームの目標を達成し、成長を促進し、あらゆる組織を強化する方法についてもカバーしている。
　「あるべき論」ではなく、具体的に100日間どんな行動をとるべきなのかを具体的なアクションプランとして提示し、実践していくことで、あなた自身のエグゼクティブ・リーダーとしての役割と行動が大きく変わる１冊。　

リーダーの 40% は、新しい役割に就いてから 18 か月以内に、適性がない、成果を上げることができない、適応できないなどのさまざまな理由で失敗します。
『エグゼクティブ・リーダーのための100日間アクションプラン』では、読者は、新しい役割と組織に迅速に溶け込み、高パフォーマンスのチームを構築し、勝利戦略を実行し、戦略的、運営的、組織的成果を実現する方法に関する重要なガイダンスを見つけることができます。 新しいリーダーシップの役割に就いた場合、この本は、自信を持ち、自分の役割にプラスの影響を与え、より良い結果をより早く出すために正しい行動を確実に取れるようにするのに役立ちます。
さらには、従来の環境だけでなくリモート環境やハイブリッド環境で文化を構築し、リードする方法に関する新しい洞察、実例、実践的なアドバイスが含まれています。 また、多様性、公平性、包括性を活用してチームの目標を達成し、成長を促進し、組織を強化する方法についての重要な洞察も得られます。

【目次】
第１部 エグゼクティブ・リーダーのための100日間アクションプラン
Chapter１　成功のためのポジショニング―仕事を得る、自分にとって適切であることを確認する、よくある「地雷」を回避する
Chapter２　仕事はオファーを受けたときから始まっている―業務開始前の準備期間を活用する
Chapter３　初日を制する―力強い第一印象を与える、赴任のメッセージを確実にする
Chapter４　文化を発展させる―多様性を活かす
Chapter５　コミュニケーションをマネージする－リモートチームとのデジタルコネクションの重要性
Chapter６　戦略への転換－着任30日目までに「心を燃やす命題」を共創する
Chapter７　オペレーション上のアカウンタビリティの促進―45日目までにマイルストーン管理を定着させる
Chapter８　６カ月以内に成果を出すために、60日目までに早期の成功を選択する
Chapter９　ハイパフォーマンスチームの構築―70日目までに再編成、採用、育成、指導を行う
Chapter10　100日目までに、自社のリーダーシップ、人材、実践、文化を調整し、進化させる

第２部 特別な状況
Chapter11　新しい取締役会の管理
Chapter12　M&Aでリードする
Chapter13　事業再生を導く
Chapter14　危機を切り抜ける―100日間アクションプラン

【内容紹介】
連続起業家けんすう氏推薦！
「つい口出したくなるスタートアップのリアルがここにある！」

Twitterを共感の嵐に巻き込んだスタートアップ失敗物語！

大学の起業サークルから始まったウサギさんがＣＥＯのスタートアップ企業「ウサコア」。
VCの出資を受けてスタートを切るが、スタートアップの「あるあるな問題」をことごとくたどっていき、ウサギさんの心（耳）は徐々に折れていく…

創業メンバーの退職、資本政策、バーンレート、ピボット、海外展開、モメンタム、投資家、大手企業の参入、採用…など、起業家の多くが経験する問題をマンガのストーリーで追体験できる！

また多くの起業家の心を折った問題を回避できるように解説を追加。
Twitter連載のその後のストーリー10話も描き下ろしで掲載！

何もできず倒れる会社も多い中、同じ轍を踏まず起業の成功率を上げるために、知っておくべきことが詰まった一冊です！

【目次】
第1章　創業期
第1～25話
コラム

第２章　変遷期
第26～47話
コラム

第３章　邁進期
第48～82話
コラム

第４章　終幕期 
第83～101話

第5章　その後
第102-111話

特別寄稿　『100話で心が折れるスタートアップ』を読んで
「点と点を線でつなげるか」　けんすう

【内容紹介】
日本の「ものづくり」の強みである改善力を活かした農業経営ができれば、儲かる農業経営は実現可能だ！　
農業を魅力的な産業に変革し、明るい日本の未来を展望するための様々な実例を踏まえた処方箋を提示する１冊

日本の農業は低生産性で儲からないイメージがある。海外と比較し、事業規模が小さい、機械化が遅れているなど、様々な要因が考えられるが、ものづくりを得意とする「日本式農業経営スタイル」を確立することで儲かる農業を実現できると考える。
高齢化の進展による農業就業人口減少が待ったなしの現状で、情報のデジタル化、作業の機械化だけでなく、現場における課題解決を、強力に、着実に、推進できる強い現場づくりに焦点をあて、おカネをかけなくてもできる改革・改善について、実際の農業コンサルティング事例を中心に物語調でわかりやすく解説する。

＜本書のメッセージ＞
日本の農業は、改革・改善を推進して農業経営を高度化することにより、儲かる産業へと変革できる可能性を秘めている。機械化やＩＣＴ化などのハード面の開発に加えて、これまでとは異なる視点で産業全体を構造的に変革したり、自社の現場から改善してみよう。やれること、すべきこと、チャンスは、目の前にたくさんある。
農業経営の本質は、変化・変動への適切な対応。需要サイドの変化・変動を感度良いアンテナで受信して適切に対応し、供給サイドの変化・変動は従業員の協力のもとで適切に対応する。農業経営者として、その対応力を強化するためのキーとなるのは、ハードへの投資とソフトの仕組み構築、組織づくり、そして人づくりである。この３つに軸足をおいて取組みたい。

大金を投じなくても、できることはいっぱいある。
全員が革新的で先進・先鋭的なことをする必要はない。まずはムダ取り改善からスタートしてみよう。
現状の問題点を見つけ、着実に改善する実行力、現場力を身に着けることから始めてみよう。
改善のチャンスは誰にでも、どこにでもあるのだから、何はともあれ、現状の問題発見からトライしてみよう！

【目次】
序章　農業は、究極のものづくり
第１章　原価を把握し低減する〈帯広市：土地利用型農業の改善事例〉
第２章　ムダを削減し改善する〈久留米市：施設利用型農業の改善事例〉
第３章　販売を意識した生産（商品特性を考慮したフードチェーン全体視点での取組み）　
第４章　管理の仕組みを作る（誰が、何を、どのように管理するのか）
第５章　６次産業化で農業を究める
第６章　農業経営体の収益構造と改善ポイント
第７章　変化・変動に強い農業経営スタイルを確立する
第８章　Society5.0における農業経営
おわりに

【内容紹介】
　近年、企業においては人材の採用や育成、退職、あるいは組織状況の改善に至るまで、企業ではたらく「人々」に関する様々な問題を解決するために、「データ」を活用しようという意欲や活動が活発化している。このような取り組みは「ピープルアナリティクス」と呼ばれるが、本書はそれを推進するための方法論を具体化した”これまでとは異なる”推進の考え方やノウハウを凝縮した実践の書である。
　
　人材と組織は、人間の人生や思惑が複雑に絡み合う、多様で変化に富む、それでいて重厚で深甚な存在でもある。その諸問題を数値として表現されるデータ「だけ」で全てどうにかしようというのもなかなか難しい。

　本書では数値で表現されるデータ以外のデータも活用できることを目指して、既存のアプローチを補強する形で数値以外のデータの活用についても整理を行い、ピープルアナリティクスをより「実践的」に「役立つ」方法論に仕立て上げたいと考え、二つの思いを込めた。

　一つは、「活用できるものは何でも活用したい」という思いである。人材と組織は複雑で、絶えず変化する。そして、相手は人間であるために、慎重かつ丁寧な判断が求められる。そうした中で、職場の問題の解決を急ぐのであれば、数値のデータの活用だけに留まらず、使える情報は全て活用した方が良いという考え方である。
　もう一つ、「誰でもできる取り組みでありたい」という思いもある。ピープルアナリティクスは、これまで人事部門が取り組むべきものとして、論じられることが多かった。人材と組織のデータは人事部門に集まってきやすく、その成長や変化に責任を持っているからこそであろう。一方で、人材と組織により良い変化を望む人は人事部門だけではない。組織のリーダーや一人の社員であっても、その変化を願ってやまない人々は大勢想定される。そうした人々でも取り組める可能性を切り開くことも、重要だと考えている。ピープルアナリティクスは、人事部門だけの特権ではなく、人材と組織について深く理解し、少しでもよくしたいと考えている全ての人にとって大事な方法論になる可能性もある。

　本書の各章をご覧いただきながら、「こんなデータ収集や分析の方法もあるのか」「これは実務できるかも、やってみたい」との思いを手始めに、実践に向けた行動に移してみていただけたら幸いだ。

【目次】
はじめに
第1章　ピープルアナリティクスの定義
　　　1-1：ピープルアナリティクスの定義
　　　1-2：分析の四段階
　　　1-3: 苦悩や困難
　　　1-4：理解と実装
　　　1-5：「理解」のための質的アプローチ
　　　1-6：ピープルアナリティクスの再定義
　　　コラム：「実装」の内実と推進上のポイント
第2章　データ収集の考え方
　　　2-1：量的データの特徴
　　　2-2：「サーベイ」の重要性
　　　2-3：質的データの特徴
　　　2-4：収集方法の使い分けの観点
　　　2-5：出発点となるよい「問い」の立て方
　　　2-6：データ収集を通じて「寄り添う」
　　　コラム：ピープルアナリティクスは「部外者」か？
第3章　量的アプローチ
　　　3-1：サーベイの実践
　　　3-2：既存尺度の探し方
　　　3-3：量的なデータ分析の手法
　　　コラム：ピープルアナリティクスで利用するその他の分析手法
第4章　質的アプローチ
　　　4-1：質的アプローチのメリット・デメリット
　　　4-2：聴く：インタビューの概要
　　　4-3：観る：観察調査の概要
　　　4-4：質的データの分析
　　　コラム：人材と組織に関するデータ利活用の原則、管理
第5章　ピープルアナリティクスの実践例
　　　5-1：事例1）採用基準の見直し
　　　5-2：事例2）社員の離職防止
　　　5-3：事例3）研修の効果測定
　　　5-4：事例4）エンゲイジメント向上
　　　コラム：ピープルアナリティクスの「権力性」
第6章　ピープルアナリティクスの組織化
　　　6-1：なぜ組織的な推進が必要なのか
　　　6-2：組織化のための論点
　　　6-3：組織の成長のために
　　　6-4：「役立つ」ことの両義性
　　　コラム：「科学的人事」の再解釈
おわりに

[付録1]様々なサーベイの回答方法
[付録2]人事データ利活用原則

【内容紹介】
日本にリファラルの概念を創出した会社の創業者が初公開する成功法則――
リファラル採用のすべてがここに。

時は大人材獲得競争時代。
経営者、人事担当者、現場の責任者など、採用に関わる人は日々熾烈な人材獲得合戦に巻き込まれています。競合他社と戦い、市場と戦い、時間と戦い、費用と戦い、従来の採用手法の延長に安息の地はありません。
この戦いをなくし、採用に関わる人すべてのポテンシャルを解放すること、これが『戦わない採用』が目指すものです。

既存の募集手法で常に採用活動に追われ、『戦わせられる採用』を続けるのか、採用活動の土俵自体を見直し、社員を巻き込み、知恵を使い、『戦わない採用』を実現できるのかは、企業の変革意欲次第です。
本書は企業の変革意欲を惹起し、支援するものとして著しました。

本書を全て理解し、実践することで、採用が『企業の競争力』になり、持続可能にファンが増える会社に近づきます。
例えば、以下のような状態をつくることができます。

１） 企業ブランドに共感した応募者が自然と増える
２） 他社とバッティングせずに採用につながる
３） 採用コストを圧縮できる
４） 内部人材のキャリア開発につながる
5） 従業員のエンゲージメントが高まる

本書をきっかけに１つでも多くの企業のポテンシャルが解放され、採用活動が競合優位性につながれば、こんな嬉しいことはありません。

【目次】
第１章 　戦わない採用
第２章 　新時代の当たり前―リファラル採用とは何か
第３章 　リファラル採用3.0の導入―準備編
第４章 　社員がおすすめしたくなるフレームワーク―実践編
第５章 　リファラル採用の成功事例８選
第６章 　更に促進したい方へ―応用編
最終章　　採用マーケターのあなたへ
おわりに　戦わない採用の先にあるものは

【内容紹介】
　今後複雑なグローバルビジネスがより加速する、その流れがとまることはありません。日本の企業でも、事業活動の国際化、組織のDE&I、そしてグローバル社会と地球環境に配慮した事業経営への転換に対する必要性が高まっています。これを進めるために、文化的に均質性の高い日本人だけでなく、異なる文化を持つ外国人の社員、クライアント、事業パートナーなどと接する機会が国内外で増えています。

　それに伴い、日本でも「多文化理解」「異文化コミュニケーション」といった比較文化論、言語学、コミュニケーション学などの人文科学系のものだけでなく、経営の視点から異文化を捉えた学術研究や実践的な文献も増えてきました。
　ただ、日本人がビジネスの場面で活用・実践するためには、学者による国民文化比較研究、一部の企業による実践事例、著者の個人的な体験や主張に焦点を当てたものだけでは不十分です。

　そこで、典型的な日本企業でキャリアを経たのち、「異文化マネジメント」を専門領域に20年以上にわたって、パリを拠点に欧州、日本、アジア各地で「事業・経営・戦略コンサルティング」と「グローバルリーダーシップ教育」を行ってきた著者が、日本文化、日本企業の特質等を踏まえつつ、グローバルビジネスで日本人がリーダーとして活躍するための実践方法について解説します。

【目次】
はじめに
序章　７つの「当たり前」から抜け出し人生の可能性を拡げる
第１章　外から目線で日本を伝える能力
第２章　英語や戦略よりも大事な異文化マネジメント力
第３章　コンセプチュアル構想力
第４章　アクティブ・コミュニケーション力
第５章　素早く柔軟に行動する力
第６章　グローバル視座で文化教養を高める力
おわりに

【内容紹介】
数年前から世界のトレンドは第４次産業革命だといわれています。
しかし、日本企業を取り巻くビジネス環境は厳しさを増しており、その中で、コンサルティングが改めて求められる状況です。

コンサルティングに関する書籍は多数あるものの、「変化の時代にクライアントをいかに変革するか」というクライアントが最も期待する内容をテーマとしている書籍は少ないため、本書では、変化の時代にクライアントに求められる経営コンサルティングの勘所を押さえられるように、最新のスキルと技・知識を伝授します。

前半でこれからの時代にあわせた新規事業開発や組織変革といった経営者が最も重要視している「変革型」のコンサルタントになるために必要なスキルや思考法について説明し、後半でクライアントの状況に応じて、「変革型」コンサルタントになるための実践的なスキルを事例に基づいて紹介します。抽象論で終わらず、クライアントの懐に入り込み、課題を解決するための具体的なメソッドを学ぶことができる一冊です。

【目次】
はじめに
第１部　これからのコンサルタントの基礎
　第１章　変革型経営コンサルタントになろう
　第２章　変革型経営コンサルタントの３つの武器
　第３章　変革のためのフレームワーク
　第４章　業務管理の方法

第２部　ケースで学ぶコンサルタントの必須スキル
　第５章　営業改革プロジェクト推進法
　第６章　業務改革プロジェクト推進法
　第７章　新規事業開発プロジェクト推進法
　第８章　組織変革プロジェクトの推進方法
おわりに
参考文献

【内容紹介】
組織人として生きる（大多数の）ビジネスパーソンに、ビジネスパーソンとして生き抜くために必要な部下育成の考え方を紹介します。主に３０～５０代の責任ある立場（にこれからなる人も含む）の方に必読の一冊を目指します。

【目次】
第１章　上司としての心構え
・「志」と「情熱」を持つ
・「お客様は神様」という考えをやめる　など

第２章　部下をどう指導するか
・「具体的な方針」を伝える
・部下の「キャリアビジョン」を明確にする　など

第３章　部下に必要なスキルを身につけさせる
・仕事は「計画的に」「締め切りを決めて」「最短コース」で
・「長いメール」「ムダなCc」は百害あって一利なし　など

第４章　チーム力を向上させる
・チームは「家族」と考えてみる
・部下に任せる、権限を与える　など

第５章　チームの成果を上げる
・褒めるが８、叱るが２
・評価は「自分に厳しく、部下には甘く」　など

第６章　チームに活力をもたらす
・ダイバーシティを意識する
・チーム活性化のカギは「タテ」ではなく「ヨコ」　など

第７章　チーム内に問題が起きたら
・メンバーどうしの揉め事は「話し合いの習慣化」で防ぐ
・「転職しても通用するスキル」を身につけさせる　など

第８章　部下がついてくるリーダーの心得
・「思いやり」を持つ
・「多読」より「精読」　など

第９章　新しい時代の部下育成
・「フリーアドレス」について
・「エンゲージメントアップ」に務める　など

【内容紹介】
「経営とは人間が作った＂生きもの＂である。生きものであるが故に命があり、個性がある。経営が生き続けるには、外部環境に順応し、内部環境に適応するしか生きられない。しかし経営は、その命も身体も差し替えて生き続けることが可能な不思議な生きものなのである。しからば経営の命とは何か、そして経営が生き続けるためには、何をどう考え、どうすべきなのか。」

日本能率協会における稀代のコンサルタント、岡田潔氏が生涯をかけて行ってきた経営調査活動における経験や体験などを土台に、経済成長真っ盛りの時期に、未来に向けて整理した『経営生きもの論』が、混迷を深めるいま、改めて甦ります。
その論考は今も、これからも通用するに違いありません。

【目次】
第一部　日本能率協会とコンサルティングの歩み
　第一章　日本能率協会の創設　―今から八十年前―
　第二章　岡田潔氏のコンサルタントとしての道のり

第二部　経営生きもの論
　第一章　経営は「生きもの」
　第二章　いつまでも生成発展するためには
　第三章　革新こそ生き伸びる道
　第四章　マーケティングを事業経営の基軸に
　第五章　活き活きとした健康組織を創るには
　第六章　組織が有機的に働くのが組織化
　第七章　経営にかける悲願
　第八章　経営調査

【内容紹介】
2020年10月、日本政府は2050年までに「温室効果ガスの排出を全体としてゼロにする」というカーボンニュートラルを目指すことを宣言しました。「排出を全体としてゼロ」とは、二酸化炭素をはじめとする温室効果ガスの「人為的な排出量」 から、植林、森林管理などによる「人為的な吸収量」を差し引いて、合計を実質的にゼロにすることを意味しています。

この実現に向けて、世界では今取り組みが進められており、120以上の国と地域が「2050年カーボンニュートラル」という目標を掲げています。政府も2050年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略を掲げ、「経済と環境の好循環を作っていく産業政策が、グリーン成長戦略である」と定義しており、所謂ＧＸ（グリーン・トランスフォーメーション）にて2050年290兆円と雇用創出850万人を掲げています。

これまでは大手企業内での検討にとどまっている印象が強かったですが、今や中堅・中小企業にも脱炭素経営が求められる時代になっています。しかし、中堅・中小企業の経営者にとっては、「脱炭素も自社には関係ない」「そもそも脱炭素に取り組む必要性がイマイチ理解していない」「取引先からの圧力が徐々に強まっている中でまだ様子を見ている」「脱炭素経営の取り組み方がわからない」という感覚なのが実態です。

そこで本書では、上記のような経営者や経営管理層に対して、脱炭素経営の必要性、取り組むメリット、具体的な取り組み方を、コンサルティング現場からの事例を交えて提示します。これからますます脱炭素経営が求められるようになることは既定路線であるだけでなく、早く取り組むことで業績を拡大するチャンスでもあります。手間が増えるだけで実入りが少ないと思われがちですが、多くの企業がそう思っているうちに取り組むことで、利益を生み出すことができることを伝えながら、具体的に取り組んでいくことを伝える一冊です。

【目次】
はじめに
　第1部　中小企業のための脱炭素経営入門
第１章　脱炭素経営とは何か
第２章　脱炭素経営で中小企業はどう変わるか？
　第2部　脱炭素経営のロードマップ
第３章　温室効果ガス排出量の可視化
第４章　ポテンシャル把握
第５章　脱炭素ロードマップの策定
第６章　脱炭素施策の実行
第7章　ステークホルダーへの情報開示
　第3部　注目の技術
GHG排出量算定クラウド／余剰循環型スキーム／自己託送スキーム／オフサイトPPA／バーチャルPPA／顔の見える電力／カーボンフットプリント
　第4部　企業の取り組み事例
【脱炭素経営】　脱炭素を武器に顧客開拓「大川印刷」／【GX】紙くず屋、プノンペンでBARをやる「サンウエスパ」
　付録　脱炭素用語集

【内容紹介】
　あらゆるビジネスでDXが推進され、電子取引の普及が加速するなか、もっともデジタル化・ペーパーレス化が遅れているのが経理部門といわれます。古くから続く紙とハンコの商習慣から脱却できず、そのせいでテレワーク・在宅勤務もできない状況です。
　そこで本書では、ペーパーレス化できない原因や問題点を整理し、社内の伝票や帳票をはじめ、取引先との契約書、請求書、注文書、領収書などの電子化、そのデータの保管方法やツールの利用方法、移行の仕方など経理業務の合理化について、企業会計とDXに詳しい二人の専門家が詳しく解説します。
　また、令和4年1月から義務化され、令和5年12月末までに対応の電子取引の電子による保存（電子帳簿保存法の改正）や、令和5年10月より導入の消費税率や消費税額を請求書に明記する適格請求書（インボイス）方式（消費税インボイス制度）を考慮し、勝手な判断で誤ったデジタル化・ペーパーレス化をしないための実務ポイントも丁寧に指南します。

【目次】
第１章　経理DXで得られる3×3の効果
第２章　失敗しない経理DXの進め方
第３章　改正電子帳簿保存法と経理部のデジタル化
第４章　改正電子帳簿保存法と社内業務のデジタル化
第５章　改正電子帳簿保存法と社外取引のデジタル化
第６章　電子インボイス制度とこれからの経理DX
第７章　DX後の経理の仕事

冬の観光地としては人気がなかった豪雪地方が「雪」という弱みを観光資源にして再生したり、眠気を誘う成分が入っている市販薬のデメリットを価値反転して睡眠改善薬に活用するなど、弱みを逆手にとって強みに変えることで他者との差別化戦略を構築していくことを、ＭＢＡマーケティングの理論とこれまでの著者のコンサルティング実績をもとに、事例を使って解説します。

【目次】
第１章　逆転の発想で「弱みで勝つ！」
第２章　弱みを強みに「価値反転」する
第３章　全ては「使い方」で決まる
第４章　敵は味方に、脅威は機会に！
第５章　分析しなければいけない「強み」「弱み」
第６章　「ない」で勝つ！　「何もない」を強みにしよう

岸田内閣が掲げる「新しい資本主義」実現に位置付けられた「人的資本開示」は、２０２３年度から全ての上場企業に法的義務として課されます。その状況下、上場企業やその関連会社及び上場準備企業の経営者と関係部門の実務担当者は、まず例外なく、２０２２年８月末に内閣府より公表された開示ルール「人的資本可視化指針」に基づいた企業価値向上のための準備を進めることとなります。

　そこで本書では、「人的資本可視化指針」の内容を中心に投資家や経営者が必要とする知識を体系的に整理。また、実務者にとって有用な開示戦略の策定ポイントが事例や図表類で具体的にわかります。

【目次】
第1部　企業価値向上のための人的資本の開示
　第１章　日本版人的資本開示を進める背景
　第２章　投資に活用されるためのESG情報開示
　第３章　投資家が注目する人的資本開示のポイント
第2部　人的資本開示の実務
　第４章　国際標準ISO 30414への対応
　第５章　開示する情報と開示上のポイント
　第６章　開示に向けた実践的アプローチ
　第７章　人的資本開示情報の分析
事例編　
　アリアンツ／ドイツ銀行／ベライゾン／小林製薬

リスキリングとは、「新しいことを学び、新しいスキルを身につけ実践し、そして新しい業務や職業に就くこと」で、主に企業の人材戦略の一環として言われる。今まではこうしたことは新規社員の採用で行ってきたが、近年日本でもリスキリングの重要性が叫ばれ、国や企業でもリスキリングの流れや取り組みが始まっている。こうした背景のなかで注目されているのが「個人のリスキリング」だ。とくに近年はDXに関するリスキリングの重要性が注目されている。

本書は、現在注目されている「リスキリング」がわかる＆実践できる本。これからリスキリングを実践しようとしている人だけでなく、リスキリングという言葉の意味やこれからのビジネストレンドを知りたい人、ならびにリスキリングを自社に導入したいと考えている企業担当者にも役立つ一冊です。

【目次】
第１章　リスキリングの必要性と外部環境の変化
・リスキリングとは？
・世界におけるリスキリング
・日本におけるリスキリングの課題　など

第２章　リスキリングする方法
・「リスキリング」というスキル
・会社員（大企業）編
・会社員（中小企業）編　など

第３章　リスキリングを実践する１０のプロセス
・現状評価
・マインドセットづくり
・新しいキャリア、仕事の選択　など

第４章　リスキリングと「スキルベース採用」の時代の到来
・海外企業が導入し始めている「スキルベース採用」への注目
・スキルに関する最新トレンド
・リスキリングに必須「類似スキル」「隣接スキル」　など

第５章　リスキリングによるキャリアアップと人材の流動化
・リスキリングとキャリアアップの関係
・リスキリング経験が自分の人材としての市場価値を高める
・リスキリングは昇給、昇格をもたらす

第６章　ＡＩやロボットが同僚になる新たな時代に向けて
・日本におけるリスキリング浸透
・ＡＩ、ロボットと人間の協働する時代
・すべての人に必要なグリーン・リスキリング　など

本書は、新人マネジャー、リーダー層も含むマネジメント層の日頃の課題となる、コミュニケーションのズレによって生じる人が動いてくれない問題、メンバーも自分もやる気が感じられない悩み、少ないリソースの中で目標達成しなければならないストレス、上下に挟まれジレンマを感じる葛藤などについて、NLPがどのように活用できるのか、その解決策を提示する書です。

主に、マネジャーの目標達成、マネジャーのメンタル、マネジャーのコミュニケーション、マネジャーの思考フレームを取り上げ、事例からわかりやすくNLPの実践手法を解説します。

【目次】
第１章　あらゆる組織で生まれているマネジャーの課題
１．マネジャーの課題
２．「教える」から「引き出す」マネジメントに変化する
３．市場減少と労働時間短縮に対して柔軟性を発揮する
４．スピードが求められる
５．マネジャー自身にストレスが掛かる

第２章　マネジメントの基本
１．マネジメントとは何か
２．理想と現実を把握しギャップを特定する
３．ギャップを埋めて目標化する
４．必要な計画を立てる
５．進捗を管理する
６．フィードバック分析を行う
７．コミュニケーションを徹底する

第３章　マネジャーの役割
１．マネジャーの仕事とは何か
２．マネジメントの事例
３．マネジャーに必要な資質

第４章　確実な目標達成とリスク軽減の手法
１．SMARTの法則による目標設定
２．アウトカムフレームによる目標設定
３．具体的で実践的な戦略の立案
４．目標達成のための行動を支えるツール

第５章　基本的な思考のトレーニング
１．マネジャー自身の思考トレーニングの必要性
２．アンカリングの応用
３．思考を柔軟にするトレーニング
４．リフレーミングの種類
５．リフレーミングを実践する６つの方法
６．場面別リフレーミングの活用例方法
７．リフレーミング活用のポイント

第６章　マネジャーのパフォーマンスの最大化する方法
１．モデリングによるメンタルトレーニング
２．モデリングで他者の世界観を体験する
３．コミュニケーションスキルの活用
４．スキルを習得するための学習の５段階
５．コミュニケーション能力を高めるための４段階
６．コミュニケーションのフレームの活用
７．コミュニケーションの6つの基礎スキル
８．コミュニケーションの３つの応用スキル
９．コミュニケーションのスキルと活用法

第７章　成果を生み出すマインドセット
１．マネジャーに必要なマインドセット
２．マネジメントに有効なマインドセット
３．パフォーマンスを高めるためのマインドセット

今日の株式市場において、ESG要素を重視する世界中の投資家は、企業価値創造の源泉である「人的資本」への開示圧力を強めています。そこで、本書では、ESG投資家が情報開示を切望する「人的資本」が国内外の政治経済の動向にどのような影響を与えているかを概観し、この動きが日本企業にとっても不可避な潮流であることを解説します。

人的資本経営におけるリーダーシップ、エンゲージメント、タレントマネジメント等の国内外の取組み事例を引用し、体系的にわかりやすく理解できるガイドブックです。

【目次】
序 章　人的資本の開示と企業価値の向上
第1章 資本主義の大転換―人的資本が企業価値の源泉になる
第2章 人的資本開示の世界的潮流―欧州、米国、そして日本
第3章 人的資本経営の実現とHRテクノロジーの活用
第4章　会計学からのアプローチー無形資産の価値をどう捉えるか
第5章　人的資本開示分析の方法論
第6章　企業価値向上のための３つの提言
事例編 ドイツ銀行/バンク・オブ・アメリカ/スターバックスコーヒー/日立製作所/楽天グループ

流行技術ありきではなく、ものづくり経営の根幹から出発する、スマートファクトリーのコンセプト設計から実装までを支援するためのフレームワークと検討ステップについてまとめた1冊。

Practical Initiative とPractical Insight でDX の実現を
1992 年に日本でインターネットサービスが始まって以来、ネットワーク性能は劇的に向上しクラウド化も進展しました。今やこれら各種のデジタル技術は、多くの新しい価値を生み出しながら、産業や地域に構造的なレベルでの変革をもたらしつつあります。
一方、こうしたデジタル技術の進化のスピードは幾何級数的と言われるほど目覚ましく、新しいプラットフォームやサービスが生まれては、アップグレードを繰り返しながら進歩しています。
企業は、これらのデジタル技術あるいはサービスを適切に活用しつつ、従来のビジネスモデルを問い直し、組織や業務そのものを変革しながら新たな価値を生み出していくことが求められる時代になりました。
このような背景の中で、“ユーザー”にとっては、多様なプラットフォームやサービスに振り回されることなく、自社にとっての最適な選択を行い、そして使いこなすスタンス＝ Practical Initiativeが一層重要になってきたといえるでしょう。

Practical Initiative―― 実現したい未来のために、イニシアチブをもって実践する
また従前より、“考える現場力”が日本企業の強みだと言われています。その強みを活かし、経営者レベル、マネージャーレベル、そして社員一人ひとりの日常やそれぞれの立場で、現在と将来に何が課題となるのかを洞察できること、これがデジタルトランスフォーメーション（DX）を成功に導く大きな力となると考えます。
デジタル技術におそれることなく、Practical insight ＝実践でつかんだ知を重ねることで、不確実な未来を切り拓くことができるのです。

Practical Insight―― 実現したい未来のために、洞察力を高めて実践する
デジタル技術を適用した変革テーマは、ビジネスモデルなどの事業戦略レイヤーから現場の改善レベルまで、あらゆる場面に転がっています。
スマートファクトリー構築によって、何を実現したいのか、そのために何をして行くべきか。Practical Initiative とPracticalInsight をもって描いていくことの重要性を、本書を通じてお伝えしたいと考えます。

【目次】
第1章　製造業を取り巻く環境変化と課題
第２章　DX の加速がスマートファクトリー構築のカギになる
第３章　トライ＆エラーで現場の課題を解決する～課題解決領域の取り組み～
第４章　自社工場をスマートファクトリー化せよ！～最適化領域の取り組み～
第５章　スマートファクトリーイメージセルでめざす工場の姿を実現する
第６章　スマートファクトリーを実現するメソッド「TAKUETSU PLANT」
第７章　スマートファクトリー構築の事例
第8章　スマートファクトリー構築を支えるデジタル人材
第9章　スマートファクトリー構築の展開
おわりに（特別寄稿）スマートファクトリー時代の「良い流れ」づくり　　　
東京大学名誉教授、早稲田大学大学院経営管理研究科教授　　藤本隆宏

DX（デジタルトランスフォーメーション）とは、「ITの活用によって、ビジネスモデルや組織を変革する」こと。IT活用との違いが誤解されている場合も多い。

PLM/BOMに対する企業の注目度、投資意欲は相変わらず高い。本書は、単なる従来どおりのIT導入やプロセス改善を示すものではなく、まずDXとは何かを明示し、そのコンセプトに沿ったDXプロジェクト推進で知っておくべきことを、問題解決事例として、解説する。

筆者が過去に経験した頻出問題点を100点抽出し、それに対する解決策を明示した。単なる従来通りのIT導入やプロセス改善を示すものではなく、そのコンセプトに沿ったDXプロジェクト推進で知っておくべきことを、問題解決事例として、解説していくことを特長とする。

本書のポイントは以下のとおり。
◯DXと従来のデジタル化（デジタイゼーション、デジタライゼーション）の違いを理解する。
◯DX実現の日米の具体例を紹介する。
◯設計DX実現のための、設計とその関連業務6領域（技術情報管理、リードタイム、コスト、品質、コンプライアンス、IT化）における、100の問題と解決例を紹介する。

【目次】
第1章　DXと従来のITプロジェクトの違い
第2章　ドキュメント管理
コラム2：合宿のスケジュール
第3章　BOMのグランドデザイン
コラム3：合宿の体制と役割責任
第4章　設計におけるBOM
コラム4：改革コンセプトの例（技術情報管理）
第5章　購買・製造におけるBOM
コラム5：改革コンセプトの例（改革的である理由）
第6章　3Dモデル・図面管理
コラム6：改革コンセプトの例（開発期間の短縮）
第7章　部品番号と図面番号
コラム7：改革コンセプト例（原価企画）
第8章　製品開発プロジェクト管理
コラム8：改革コンセプトの評価
第9章　コンプライアンス対応
コラム9：よく使う分析ツール（問題構造図）
第10章　開発プロセス・マネジメント
コラム10：よく使う分析ツール（定量分析）
第11章　モジュラー設計
コラム11：よく使う分析ツール（マトリクス分析）
第12章　IT導入プロセスの改善

ジョブ型人事制度導入の機運が盛り上がった２０２１年初頭、職能型人事制度が浸透している日本企業にはなじまないとの批判が出ました。しかし、「一人ひとりの職務を明確にする」ことでモチベーションとパフォーマンスが上がることへの理解がそこには欠けていたのです。

本書ではその功罪を検証し、日本版ジョブ型の成功に必要な「雇用」「人材マネジメント」「制度設計」などが視覚的に理解できるように図版を多用し、人事の実務者が手引書として使えるよう、サンプル書式も入れて解説する、人事必携の１冊です。

【目次】
第１部　ジョブ型雇用と日本に適した制度のあり方
第１章　ジョブ型雇用とメンバーシップ雇用
　日本企業で「ジョブ型」が求められる理由
　ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用
　任命権と雇用の保全性
　「ジョブ型雇用」への急転換は難しい日本
第２章 ハイブリッド型雇用と人材マネジメント
　日本企業が目指したいジョブ型人材マネジメント
　日本版ジョブ型のかたち
　日本版ジョブ型の特徴：雇用の保全性と任命権
　日本版ジョブ型におけるキャリアのかたち

第２部　日本版ジョブ型人事制度の構築と運用
第３章　ジョブ型人事制度の構築
　ジョブ型人事制度の全体像
　職務の明確化（職務記述書）
　職務等級と職務評価
　「昇格・降格」のあり方
　役職定年の是非
　ジョブ型人事制度における評価制度
　ジョブ型人事制度における報酬制度
第４章　日本版ジョブ型の人材マネジメント
　日本版ジョブ型人材マネジメントとは
　採用
　配置・アサイメント
　人材育成
　代謝
第５章　２社のケーススタディ
　Case1 組織体質強化策としての制度導入［住友ゴム工業］
　Case2 自社にフィットする人事制度の追求［川崎重工業］

今、求められるのは、個人の力で未来を切り拓き、未来を創造し続ける「未来経営力」
生命知を大きな柱としたうえで、デジタル技術が著しく発展し続ける現代社会を「人間組織・社会」「デジタル技術による社会変革」「商売の日本史からみた経営戦略」という観点で多角的にとらえ、デジタルと生命知の両輪によって「未来を経営する」ための具体的な方法と道筋を提示する意欲作。

一橋大学大学院　野中郁次郎名誉教授との特別鼎談も掲載!!

本書は、デジタル社会の未来、生命知と日本文化の関係、デジタルと生命知がもたらす未来経営について、科学技術と経営戦略の両側の視点からまとめた「未来経営論」です。
生命知を大きな柱としたうえで（序章）、デジタル技術が著しく発展し続ける現代社会を、人間組織・社会（第一部）、デジタル技術による社会変革（第二部）、商売の日本史からみた経営戦略（第三部）、という観点で多角的にとらえ、デジタルと生命知の両輪によって「未来を経営する」ための具体的な方法と道筋を提示します（第四部）。

【目次】
　序章　混沌とした世界に秩序を与える生命知
第一部　生命知がもたらすデジタル時代の組織変革
　第1章　混沌とした世界を生き抜く生命知と組織の力
　第2章　停滞した組織に宿す生命知
　第3章　デジタル変革を実践する生命知
第二部　生命知がもたらすデジタル社会の人間らしさ
　第4章　デジタル変革による秩序がもたらす人間らしさ
　第5章　デジタル変革の歴史が見落とす身体と創造性
　第6章　デジタル技術が切り拓く身体と創造性への新たな可能性
　第7章　身体による創造性を発揮する未来経営
第三部　生命知の観点から商売の日本史を紐解く
　第8章　生命知なき競争戦略の限界と顧客起点の経営戦略の台頭
　第9章　江戸期の商人たちの経営哲学にみる生命知と持続可能性
　第10章　商人の生命知に学ぶ持続可能な事業創造
　第11章　デジタルテクノロジーの開発・活用事例に学ぶべきこと
第四部　デジタル×生命知がもたらす未来経営
　第12章　デジタル×生命知がもたらす豊かな循環社会
　第13章　デジタル×生命知がもたらす経営戦略
　第14章　デジタル×生命知がもたらす人間らしい未来
　第15章　デジタル×生命知がもたらす未来経営の実現に向けて
　終章：特別鼎談　「知的な真剣勝負」で本質をつかめ～野中理論に問う未来の創り方
　　　　　　　　　野中郁次郎×松田雄馬×浅岡伴夫

近年、企業・組織や社員一人ひとりが個々の「社会における存在意義」である「パーパス（Purpose）」を見つめ直し、再定義する動きが見られます。組織と個人、両方のパーパスが重なったとき、社員の幸福度は増し、生産性も高まります。では、パーパス・ドリブンな組織をつくるにはどうすればよいのでしょう？　本書では発見・共鳴・実装というプロセスに分け、その実現への道のりを示します。

【目次】
はじめに
第1章 パーパスとは？
第2章 パーパス・ドリブン・経営
第3章 パーパスの発見
第4章 パーパスの共鳴
第5章 パーパスの実装
第6章 パーパス・ドリブン・経営を実現する企業事例
巻末資料
おわりに

ROICとは投下資本利益率のことで、「事業のために投じたお金（投下資本）が企業の儲け（利益）をどのくらい生み出したのか」を効率性の観点から見るための指標です。

ROIC（投下資本利益率） ＝ 利益 ÷ 投下資本

似たような指標にROE（株主資本利益率）やROA（総資産利益率）があります。ROEはバランスシートの右側の株主から調達した資金によって、どのくらい効率的に利益が生み出されているかを測るものであり、株主目線の指標です。一方、ROAは全ての資産でどのくらい効率的に利益が生み出されているかを測る指標で、事業活動に直接関係しない資産も含まれます。ROICはROEやROAと比較すると、少し計算が複雑になりますが、「どのくらい効率的に本業で稼いでいるか」という稼ぐ力をより正確に表すことができます。そこで近年では、ROICを経営の最重要指標として掲げている企業が増えています。

本書は、会計・経理の専門家向けでなく、大手・中堅企業の社員全員（営業・製造・企画・管理・購買…）がROICを理解し、日頃の業務に活用できることを目的とした入門書です。

【目次】
第1章　まずはROICとは何かを理解しよう
第2章　なぜROICが必要なんですか？
第3章　ROICを計算してみよう
第4章　ROICで経営を管理する
第5章　ROIC経営を導入しよう

デジタルな時代だからこそ、ヒトのチカラで未来を変える

人材や人事の仕事には、将来の会社経営や未来を作る次世代の人生を左右する大きな責任とやりがいがある。「新たな未来を作る」これからのHRの役割を再認識するために必読の１冊。

DX（デジタル・トランスフォーメーション）が喧伝される世の中で、改めて時代に即した新たな組織・人材マネジメントに注目が集まっています。

デジタル変革（＝ハード）からは一見縁遠い、組織・人材面（＝ソフト）がDX 成功の鍵であり、従来は経験や慣習で行われていた旧態依然とした日本の人事部門自体のデジタル変革やデジタルを梃にした更なる生産性向上、新たな経営や従業員への付加価値提供が人事部門に求められています。

本書ではデジタル時代に求められる新たな組織・人材マネジメントの解説に加え、先進企業事例も併せてご紹介します。

HRDX最先端企業事例も満載!!
ソニーピープルソリューションズ、サイバーエージェント、メルカリ、三菱UFJ銀行、アステラス製薬、SAPジャパン

序章：デジタル時代の人事戦略
第1部：人材マネジメント方針策定
第1章 ストラテジック・ワークフォース・プランニング
第2章 デジタル人材のタレントマネジメント
第3章 DXを成功に導く人材確保戦略
第2部：組織パフォーマンス最大化
第4章 データドリブンな組織パフォーマンス向上策
第5章 エンプロイーエクスペリエンス－従業員エンゲージメントを高める新戦略
第6章 ＤＸの離陸と加速を支えるアジャイルアプローチ
第3部：人事オペレーティングモデル
第7章 グローバル人事サービスデリバリーモデル
第8章 HRプロセスとオペレーションの高度化と効率化
第9章 HRテクロノジープラットフォーム活用法
第4部：コンプライアンス・ガバナンス統括
第10章 新たな労務マネジメント
第11章 コーポレート・ガバナンスにおける非財務情報の開示と人材価値の可視化・データ化
終章：デジタルと組織・人材マネジメントの融合と今後の方向性―先進企業のHRDX事例―

本書は、今、急速に変わろうとしている組織の学びの在り方を、どのような観点で考え、様々なテクノロジーをどう選んでいけば良いのかを考えるための基本情報を提供します。
急速に導入が進んでいる人材開発や研修、ラーニングへのAI技術の現状や選択肢、今後の展望を考える上での重要な最新情報を提供する1冊です。

パンデミックを機としてラーニング&デベロップメントが大きく変わる中、多くの日本企業においては、今後の展開と選択を考える上での間違った投資をしてしまわないため、そして未来のラーニング環境整備のための知識スキルを準備していくためにも必要な本になるでしょう。

著者 マージ・ミッチャムは、ニューロサイエンスに基づく学習設計や理論のエキスパートですが、本書では、ニューロサイエンスの観点から、チャットボットやAIを活用した学習の有効性や、それらの最新テクノロジーを取り入れる上で考慮すべきことが示されていました。そして、ニューロサイエンスの観点から、事象をイメージしやすいように「ストーリー」として語るところから、ラーニング・プロフェッショナルとして今押さえておかなければならないAIに関する情報を簡潔にまとめていました。
著者が言うように、生活やIoTにまつわる企業の様々なサービスや業務プロセスにどんどんAIの活用が進む中、人材開発周りにおけるAIの主体的な「活用」はまだまだ進んでいません。
AIやビッグデータに絡む人事周りのシステムについてのBUZZワードは、そのシステムを振興する立場からの情報は多いのですが、「タレントマネジメント」も「ピープル・アナリティクス」や「データ・ドリブン人事」も、その大前提となる使う側の「人事」の基本的な「組織戦略」が描かれないまま、システムが独り歩きしていたり、「流行」に乗り遅れないためにシステム導入やアプリケーション導入が目的になってしまっていたり、という現状もあるようです。結果、システムやアプリケーション上に既製機能として搭載されているアルゴリズムによる定型レポートを報告することが「データ・ドリブン人事」になっていたり、データの蓄積やラーニングの配信が自動的に行われるようになったことがLMS導入のメリットになってしまったり、ということもあるかもしれません。

人材開発や研修に関わる企業の人事部門や研修を提供するプロフェッショナルとして、主体的に戦略としてAIを活用していくためには、そもそもAIとは何なのか、どの程度それを知っておかなければ「活用する」にあたっての課題も明確にならないのかを整理するための入門書として、新しい一歩を踏み出すための一助になるでしょう。

【目次】
第1章: さあ、スマートマシンが入れてくれたコーヒーの香りで目覚めよう―テクノロジーラーニングはすぐそこに
第2章:ロボットを使って自分自身を再起動する
第3章:機械(マシン)との対話
第4章:LMS(学習管理システム)をよりスマートに
第5章:正しい選択をしよう
第6章:ラーニングの未来:我々はどこに向かうのか
第7章:訳者から日本の読者へ
日本版特別編:翻訳者より日本の読者に向けて
付録:ツール・リソースページ

「なんで若い頃にドラッカーに出会わなかったのだろう」と後悔する前に読んでおきたい　
ドラッカー研究の第一人者による魂の一冊

私はこの本を二〇代後半から三〇代はじめにかけての方々、すなわち、人生やキャリアの決定的な時節にさしかかる方に向けて書きました。自己展開のための踊り場にいる方々です。

どうしてでしょうか──。

私自身どうしようもない苦悩と焦りに取り巻かれていた時期であったためです。そそり立つ絶壁の前に立ち尽くすような孤独感でした。

一生ものの意思決定を次々と下さなければならない。にもかかわらず、経験値がほぼ役に立たない。あるいは指南者や助言者がほしい。なかなか見つからない。

今から見てみれば、ただでさえ、夏場の台風のように、次から次へと「人生の決定的瞬間」が訪れる。やっとの思いで就職したかと思うと、転職しようかどうか迷い、このまま三〇歳を迎えてしまうことに強い不安を感じたりします。結婚するかどうか、子供をもつかどうかなどなど。

まさに、さなぎが蝶になる直前、期待と不安に包まれた一時期にあってこそ、頼りになる指南役がほしい。

ドラッカーの声に耳を傾けることを強くお勧めします。

「ドラッカーは後になって効いてくる」

後になって効いてくるのは、本物である最もわかりやすい指標でしょう。「すぐ役に立つものはすぐ役に立たなくなる」と言われる通りです。反対から言えば、本当に役立つものは、今すぐ役立つとは限らない。

ドラッカーによるマネジメントは、組織人としての階段を上がる中でも役に立ちます。けれども、もちろんそれだけではありません。

登山にたとえるなら、いつも好天に恵まれるとは限りませんし、時にはとんでもない災難に見舞われることもあります。問題は、逆境のときにどうするか、どうしのぐかにあります。あるいは、下山も同様でしょう。遭難は下山で起こるとはよく言われることです。

ドラッカーが教えるのは、答えではありません。問いです。彼の提起したコンセプトは、目標、機会、強み、成果、ミッション、顧客、イノベーション、マーケティング、戦略など豊かな実践知の生態系をなしていますが、すべてにおいて共通するのは、それらが例外なく問う精神（クエスチョニング・マインド）に由来する点です。問いが人を導いてくれる。問いほどいざというとき頼りになるコンパスはありません。

私自身ドラッカーから学んできた最高の指針は問いにあります。彼の問いは「生に処するための方法」あるいは「生き延びるための見方」をも教えてくれるからです。命を損なわず、しかも自分らしく生をまっとうしなければならない。

ドラッカーは値千金の教えとして、生涯にわたって役に立ってくれます。いずれもささやかなものばかりです。

　ドラッカーに学んで、三年後、五年後、一〇年後、二〇年後を激変させた方は枚挙にいとまがありません。

　本書を手に取るに際し、読者の皆さんはたった一つのことを要求されます。それは目の前の答えに飛びつかず、問いをもって始めるということです。

たったそれだけです。

一つの問いが未来を大きく変えるからです。

今日が数年後の激変に向けた小さな記念日として記憶されることを願っています。

（本書「はしがき」より）

【目次】
第Ⅰ部　今、ドラッカーから学ぶこと
第Ⅱ部　マネジメントの樹を育てる
第１章 事業は一本の樹　
マーケティング／イノベーション／生産性／経営資源（人材、物的資源、資金）／社会的責任／利益
第２章 マネジャーとは誰か
時間管理／体系的廃棄／意思決定／強みを生かす
第３章　リーダーシップの考え方
第４章　戦略の考え方
第５章　知識とは何か
第６章　フィードバック分析──強みを見出し、生かす方法
第Ⅲ部 ドラッカーに学ぶ生き方と働き方の作法

◎日本企業停滞の頑強はガバナンス未成熟にある！

◎ガバナンスがしっかりすれば、正しい意思決定がなされ、不祥事も減る！

◎そのためには、取締役と執行役員の改革を実行し、監督と執行を完全に分離すること！

日本企業のコーポレートガバナンスが十分に機能していないのは、長らく指摘されてきたとおり、監督と執行が分離できていないことが主たる原因です。

監督を行う側と、執行を任される側とが一人格化してしまっているため、健全な牽制がかかりにくい構造になっているのが現在の日本企業です。

そのため、真剣に企業価値を高めようとするならば、取締役の改革だけでは不十分であり、両者を切り離したうえで、経営執行サイドにもメスを入れる必要があります。

その意味で、本書のタイトルは「取締役・執行役員改革」をメインに据え、より広い読者の方々に、それらの改革が専門家の仕事ではなく、より経営に直結したテーマであることを知っていただくために、「経営戦略としての」という枕詞を入れました。


【目次】
序　章　２０２１年、取締役・執行役員改革がはじまった
第１部　経営戦略としての取締役改革
　第１章　取締役会に迫る改革の圧力
　第２章　企業価値を高める取締役改革の論点
　第３章　日本の社外取締役の実情

第２部　経営戦略としての執行役員改革
　第４章　執行役員が迎えている岐路
　第５章　“人”ではなく“役割”で考える役員体制
　第６章　経営体制の諸問題がもたらす執行体制の変革
終　章 日本企業が世界基準に並ぶために

経営環境が激変する最悪シナリオを乗り切る「事業計画書」立て方・作り方とは？
「ビジョン・戦略立案フレームワーク」で何を／どの段階で行うかがわかる“これからの”実践教科書

コロナ渦にあっても、事業計画の立て方の原則は変わりません。ただしコロナ以降、経営者は最悪シナリオ、最善シナリオ、両者の中間的なシナリオを考えて、最悪シナリオでも生き抜ける事業計画を立てなければなりません。そして3つのシナリオをベースにしたファイナンス計画、人員計画なども作る必要があります。また、特にデジタルマーケティング分野の進展が著しいことから、新たな観点も盛り込むことが必須です。本書は、経営環境が激変する最悪シナリオが現実になったときに、時代に合った事業計画策定・見直しをするためのノウハウを「100の法則」としてまとめた1冊です。

事業計画書の要素とその関係が示された枠組み「ビジョン・戦略立案フレームワーク」を軸に話を進めるので、この1冊で「何を／どの段階で学んでいるか」マッピング学習が可能です。このフレームワークは、ビジョン設定や戦略立案、中期経営計画策定などに広く応用できます。会社・組織全体、事業別に当てはめることもできて汎用性があります。大きく4つのパート（ビジネス環境分析パート／ビジョン設定パート／戦略策定パート／活動・計数計画具体化パート）からなっています。

著者のコンサルティングやワークショップでの経験から作成したテンプレート集（既存事業用：中期経営計画策定用ワークシート集／新規事業用：事業計画書作成用ワークシート集）を用意。それぞれのファイルが本書で掲載したURLからダウンロードできるのでご活用ください。

【目次】
序　章　事業計画書の全体像
第1章　外部環境変化対応力を高める
第2章　ビジネスモデル変化に対応する
第3章　自社経営資源分析で強みと課題を抽出する
第4章　既存事業と新規事業の両方を伸ばす
第5章　ビジョン・目標を設定する
第6章　事業戦略・マーケティング戦略を立案する
第7章　マーケティング戦略をリニューアルする
第8章　M&Aと提携戦略を検討する
第9章　収支・投資回収・資金計画を立てる
第10章　事業管理・経営管理を行う

【内容紹介】
ますます高まるビジネスモデルへの関心。ビジネスモデル・イノベーションを成し遂げた企業が、産業界をリードするといっても過言ではありません。
本書では、ビジネスモデルのつくりかたについてわかりやすく解説していきます。模倣、リーン・スタートアップ、実験計画法、VOC、戦わない戦略…ユニークに見えるビジネスモデルは、地道な作業によってときに慎重に、ときに大胆に検討されていきます。そのステップを、ストーリーとともに解き明かす一冊です。

【目次】
プロローグ ビジネスモデルが大切なワケ
第1章 思い切って模倣してみる
第2章 生まれたばかりのアイデアを形にしてみる
第3章 確かめるべきはアイデアの筋の良さ
第4章 巨人との戦い方を考える
エピローグ ジョブズのようになるには?

なぜアマゾン、アップル、グーグル、ネットフリックス、テスラなどの企業は、イノベーションを起こし続けられるのか。

ほとんどの人は、優秀な才能を採用することができるからだと考えている。しかし、これらの企業が持つ本当の強さは、採用する人ではなく、従業員が協力して困難な問題を解決し、並外れた製品を生み出すようにする方法にある。

本書では、こうしたイノベーションを生み出す環境のためのプロダクトリーダーシップを紹介する。トップテクノロジー企業の最高のリーダーから学んだ何十年にもわたる教訓をガイドとして提供し、チームと会社にとって必要なリーダーになる方法をあなたに示す。

【目次】
PART I：一流テクノロジー企業から学んだこと
PART II：コーチング
PART III：人事
PART IV：製品ビジョンと原則
PART V：チーム・トポロジー
PART VI：製品戦略
PART VII：チームの目標
PART VIII：ケーススタディ
PART IX:ビジネスコラボレーション
PART X: インスパイアされ、エンパワードされ、トランスフォームする

ほとんどの企業がKPIマネジメントに取り組んでいますが、すでに停滞してしまっている企業がほとんどです。さらに、Afterコロナ・Withコロナに向けて、経営管理は従来以上に迅速かつ柔軟にかじ取りすることが求められます。

本書は「KPIマネジメントの形骸化」に焦点をあて、KPIが停滞してしまう要因と、そこからのリカバリー方法・回復策を解説します。

本書は、『KPIで必ず成果を出す目標達成の技術』『事業計画を実現するKPIマネジメントの実務』に次ぐシリーズ第三弾です。


【目次】

はじめに

第1章　PDCAが不調に陥っているサイン
1 PDCAが不調に陥っている現象例
2 達成されない経営計画・実行されない経営計画

第2章　KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 1
―KPIの設定（Plan）の側面―

1 KPIの一般的な活用場面
　活用場面1　経営計画の達成管理・実行管理での活用
　活用場面2　各種業務の管理における活用（製造・営業・開発など）
　活用場面3　経営ダッシュボードとしての活用

2 うまく活用できなくなる要因
　うまく活用できなくなる要因①　目的・位置づけが不明確
　うまく活用できなくなる要因②　枠組み・フォーマットの体系化に課題
　うまく活用できなくなる要因③　KGI・目標に偏りすぎ
　うまく活用できなくなる要因④　現場への支援・教育が不十分
　うまく活用できなくなる要因⑤　事業目標と部門施策を別々に検討
　うまく活用できなくなる要因⑥　中期目標・施策の展開が不足
　うまく活用できなくなる要因⑦　何をねらうかの明確化が不足

第3章　KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 2
　―KPIの運用（Do―Check―Action）の側面―
　うまく活用できなくなる要因①　結果管理に寄りすぎ
　うまく活用できなくなる要因②　状況把握と修正アクションが不十分
　うまく活用できなくなる要因③　運用ルールが不十分
　うまく活用できなくなる要因④　現場へのサポートが不十分
　うまく活用できなくなる要因⑤　振返りの場がない
　うまく活用できなくなる要因⑥　経営と現場に溝がある
　うまく活用できなくなる要因⑦　部門間の連携が不十分
　まとめ

第4章　KPIマネジメントを再構築するための進め方 8つのポイント
1 KPIマネジメント再構築の進め方の側面
　ポイント①　目的・ねらいを明確にし、かつそれを組織内に伝える
　ポイント②　枠組み・体系を再確認する
　ポイント③　事業と部門のつながりを確保する
　ポイント④　初年度は一度しっかりつくり込む
　ポイント⑤　拡げすぎない・無理をしすぎない
　ポイント⑥　一にも二にも現場目線で使う・見直し・進化させる
2 組織行動の側面
　ポイント⑦　KPIマネジメントの本質はPDCAを通じた組織内コミュニケーション
　ポイント⑧　KPIマネジメント＝数値による管理という誤解を生まないようにする

第5章　KPIマネジメントの取組みが発足する背景―代表事例紹介―
　スタートの背景 事例その1.　「計器盤」と「意識改革」
　スタートの背景 事例その2.　多拠点の業務品質維持とマネジメント力向上
　スタートの背景 事例その3.　定量化・指標化が難しいと考えられている業務の見える化
　スタートの背景 事例その4.　公益組織における変革推進とKPIマネジメント

――見えない未来は、描き出せ！――

組織・チームに「戦略的対話」を促す

SDGs・Dx・新事業開発・地域活性・組織変革・社会課題……

～あらゆる組織の「パーパス」「戦略」が動き出す～

○「シナリオ・プランニング」とは？

将来における「不確実な可能性」を考える手法。そうして考えた結果をインプットとして、不確実な未来の可能性に備える対応策を検討していく。
このステップをくり返すことで、未来の捉え方をアップデートし続けていく。

○「シナリオ・プランニング」に取り組むメリット

・先の見えない時代においても、さまざまな視野・視点で自組織の取り組みを検討できるようになる
・「変化の可能性」を先取りして動くことができるようになる
・組織やチーム内に「戦略的対話」を行う土壌が生まれる

「VUCA」と呼ばれる時代において、組織活動を続けていくことが、ますます難しくなってきています。
こうした不透明な時代に、私たちは、一体どうすればいいのでしょうか。

予測し得ないような変化が次々に起こる中で、日々、刻々と変わる状況をつぶさに観察し、即座に対応していくのが良いのでしょうか。

それとも、先が見えない時代だからこそ刻々と変わる状況を観察するよりも、楽観的な希望を抱くべきであり、それに向けて脇目も振らずに邁進していくのが良いのでしょうか。

本書が取り扱う「シナリオ・プランニング」は、これらのどちらでもない「組織活動」を提案していきます。

「シナリオ・プランニング」とは、組織や個人が未来を見据え、不確実性をチャンス・機会に変えていくための思考法。

シナリオ・プランニングを活用し、自分たちの「シナリオ」を作成することで、過度に悲観的な予測に立って不安に飲み込まれることも、将来の可能性を過度に楽観視することもなく、「健全な危機感」をもって未来を捉え、将来に対する備えをしていくことができるようになります。

これまでの前提を大きく変えてしまうような出来事が起こり続ける中で、変化に翻弄されずに、自分たちのパーパス（存在意義）を実現するためには一体何をすればいいのか

――混迷する時代を生き抜くスキルとして

「未来を描き出す技術」＝「シナリオ・プランニング」
を、組織において実践するための方法を解説するのが本書の目的です。

シナリオ・プランニングの理論的な理解はもちろんのこと、シナリオ・プランニングの「実践」をあらゆる組織で無理なく進めていくための方法論、さらには、シナリオ・プランニングの「実践」をもとに、人と組織の成長を促すヒントを解き明かします。


【目次】

～第１部　シナリオ・プランニングを理解する～
第１章　不確実な時代の未来の創り方
第２章　シナリオ・プランニングの概要

～第２部　シナリオ・プランニングを実践する～
第３章　実践準備：シナリオを読む
第４章　実践①：未来創造ダイアローグ（シナリオを読み、対話する）
第５章　実践②：未来創造ダイアローグ＋
第６章　実践③：シナリオ・プランニング

～第３部　シナリオ・プランニングを活用する～
第７章　組織や個人におけるシナリオ・プランニングの活用

ファイナンス系ビジネススクールで一からファイナンスを学び、卒業後はアナリストとして数多くの企業の企業価値評価を行なっている著者が、M&Aや事業再生を行なうコンサルタント、事業会社の経営企画担当者、投資家、アナリストなどへ向けて、企業価値評価の基本について、初心者向けにわかりやすく一冊にまとめました。

【目次】
第１章　コーポレート・ファイナンスの基礎
第２章　資本コストの基礎
第３章　ファイナンス関連の財務指標の基礎
第４章　企業価値評価の体系
第５章　取材の基礎
第６章　DCF法の手順
第７章　マルチプル法の手順
第８章　会社の値段の決め方
第９章　企業価値評価のためのIR
第10章　DCF法のケース
第11章　マルチプル法のケース
第12章　企業価値とコーポレートガバナンス

あなたのチームでは、こんな病に罹っていませんか？
×「目標ってなんだっけ？」病
×　役割分担したはずのタスクが全くつながらない病
×　フィードバックより仲良し病
×　振り返れば、誰もいない病
×　最後はいつもリーダー巻き取り病

チームワーキング（Team＋Working）で必要な３つの視点
１．チーム視点：チームの全体像を常に捉える視点
２．全員リーダー視点：自らもリーダーたるべく当事者意識をもってチーム活動に貢献する視点
３．動的視点：チームを「動き続けるもの、変わり続けるもの」として捉える視点

求められる３つの行動原理
１．Goal Holding（ゴール・ホールディング）：目標を握り続ける
２．Task Working （タスク・ワーキング）：動きながら「課題」を探し続ける
３．Feedbacking （フィードバッキング）：相互にフィードバックし続ける

　世界は、大小さまざまなチームによる営み、いわゆる「チームワーク」によって成り立っています。異なるチームが重層的に重なり合いつつ、必要な物事や作業を分担しながら、社会を成り立たせているのです。
　しかし「チームワーク」は、人類史上、最大の「難問：アポリア」の１つでもあります。みんなが集まれば何となくチームができ、みんなでやれば何となく「よいチームワーク」が生まれる、などということはまずありません。
　どんなに優秀なメンバーが集まったとしても、お互いに、いがみ合い、最低のクオリティの仕事しか達成できないことはよくあるものです。ひとが集まれば、いつだって思い通りにはいかず、想定外の出来事が起こるものです。
　めざしている方向がバラバラだったり、リーダーだけが独走してしまったり、コミュニケーションがうまくいかなかったり、表面上はうまくいっているように見えてもどこかお互いの心が通い合っていないように感じられたり……。
　皆さんがこれまで経験したチームでの出来事を少し振り返ってみても、思い当たる節はあるのではないでしょうか。
　チームワークとは、ひとびとにとって必要な社会的営みでありながら、私たちの頭を悩ませる難問の１つなのです。

　本書は、さまざまな現場で「チームを前に進めたいと考えているすべてのひとびと」に向けて書かれています。
　チームワークという言葉はよく聞いたり、頻繁に使っていても、チームワーキング（Teamworking）とは、多くの人々にとって初めて聞く言葉かもしれません。「チームワーキング」とは「チーム（Team）」に「ワーキング（Working：常に動いている状態）」を付け加えた本書の重要なキーワードです。
以下の３つを思い浮かべてみてください。

１）チームメンバー全員参加で、
２）チーム全体の動きを俯瞰的に見つめ、
３）相互の行動に配慮し合いながら、目標に向けてダイナミックに変化し続け、成果創出をめざすチームの状態。

　この本は「チームを前に進め、成果を創出する風景」を日本全国に生み出したいという思いで書かれました。
　当然のことながら、リーダーや管理職だけのために書かれた本ではありません。「優秀なリーダーが一人いれば何とかなる」という考え方では今の時代は通用しません。チームメンバーが「全員参加」で、ダイナミックなチームの動きを創出することが求められます。
　現代社会において、多くのチームが解決に向けて取り組んでいる課題は、もっと大きく、より複雑で、難解なものです。「答え」が１つにまとまるものでもなければ、過去に誰かが答えを探していたわけでもありません。このような見通しのきかない社会の状況下では、どれだけ優秀なチームであっても、リーダー個人の牽引力だけでは前に進みません。
　チームを構成するメンバー全員の賢さと振る舞いこそが、チームの成果の成否を決めます。そのような全員参加のチームによって生み出されるチームの状況こそが「チームワーキング（Team＋working：チームがダイナミックに動いている様）」なのです。
　本書は、リーダー、管理職だけではなく、目標に向かってチームを前に進めようとしているすべての方々に必要なチームワークについて論じたいと思います。

●本書「はじめに」より
残念ながら、「ジョブ型」についての誤解が多いことを実感する。例えば、「ジョブ型は成果主義のことだ」「ジョブ型はリストラのためにおこなわれるものだ」といった誤解である。それは、日本において「ジョブ型」を体系的に学ぶための機会が圧倒的に不足していることによるからだ。

「ジョブ型」は確かに日本の人事慣行と相容れない部分のある難しい仕組みである。
しかし、日本以外のグローバルではほとんどが「ジョブ型」を採用しており、日本でも「ブーム」となって何度となく上陸するのは、「ジョブ型」の持つ普遍性ゆえであろう。
その普遍性とは「処遇は職務の価値によって与えられるものであり、年齢・性別・人種などによって変えられるべきものではない」ということである。

日本においては、「年功序列」がやり玉にあがることが多いが、「年齢が高い者が高い処遇を得るのではなく、職務価値が高い者が高い処遇を得る」ということを志向しているとも捉えられる。誤った理解に基づき、このような本質を見誤るのは望ましいことではない。

本書は、「ジョブ型」の持つ良い点も悪い点も含めて、体系的に整理し、まさにこれから導入する日本企業の「教科書」として役立つことを期待している。

【主な目次】
第１章　なぜジョブ型人事制度が求められるのか
　第3次ジョブ型人事制度の到来
　いま、ジョブ型制度が求められる背景

第２章　ジョブ型制度の普及拡大の実態
　普及が大きく進むジョブ型制度
　日本企業がジョブ型制度を導入する狙い
　非管理職へも広がりつつあるジョブ型制度
　全面的なジョブ型制度への移行増加

第３章　日本の労働慣行とのギャップ
　日本と海外の労働慣行の違い
　ジョブ型制度における異動の捉え方
　新卒一括採用、ゼネラリスト育成との兼ね合い
　日本企業にマッチするジョブ型制度の構築・運用ポイント

第4章　ジョブ型制度における等級制度
　ジョブ型制度の根幹をなす職務等級
　職務評価とは
　職務評価の実際のプロセス
　職務評価の留意点
　職務評価を踏まえた等級体系の構築
　職務記述書とは
　職務記述書を整備する意味合い
　職務記述書と職務評価の運用

第5章　ジョブ型制度における評価制度
　ジョブ型制度における評価制度の位置づけ
　職務に基づく業績評価（目標管理制度）
　業績評価を巡る昨今の論点
　職務遂行に求められる行動特性の評価（コンピテンシー評価）
　評価運用を上手く進めるための３つの要点

第6章　ジョブ型制度における報酬制度
　ジョブ型制度における報酬制度の位置づけ
　全社共通の報酬制度vs職種別の報酬制度
　報酬設計上の4つのポイント
　ジョブ型制度における昇降給
　手当の考え方
　賞与の考え方

第7章　導入コミュニケーション
　導入コミュニケーションの重要性
　全体と個別に対するコミュニケーションの使い分け
　実際のコミュニケーションの進め方
　社員への人事制度の開示レベル

第8章　ジョブ型制度における運用体制・プロセス
　ジョブ型制度の運用体制・プロセス上のポイント
　人事部の役割・機能の変化
　人事部のジョブ型制度ノウハウの蓄積・継承
　ジョブ型人事制度を支えるシステム

第9章　ジョブ型制度の導入事例
　［CASE1］管理職と報酬の適正化に対応した事例　大手通信業A社
　［CASE2］グローバル化に対応した事例　大手制御装置メーカーB社
　［CASE3］生産性向上に対応した事例　中堅精密機器メーカーC社
　［CASE4］ダイバーシティに対応した事例　大手消費財メーカーD社

第10章　ジョブ型制度の導入における課題
　ジョブ型制度の導入と運用を阻むもの
　日本企業に染み付いているメンバーシップ型雇用の発想
　運用主体である人事部門の改革

現代においても様々な経営者や各界のリーダーが座右の書として掲げる帝王学の最高傑作を読みやすい現代語訳と解説でわかりやすくお届けします。

源頼朝や徳川家康、明治天皇なども政治を司るうえで参考にしたとされている、これまでの中国史上でもっとも安定した時代とされる「貞観の治」を成した名君と家臣が交わした「対話」から、上に立つ者の「あるべき姿」を追い求めた名著がいよいよ本シリーズに登場します。

・君主が取るべき道とは、何よりも人民を大切にすることだ。
・君子が身を破滅させるとすれば、その原因は外からやってくる要因によるものではない。
・木を高く伸ばそうとする人は、必ず根本をしっかりと固める。
・病気は治ったかなと思ったときこそ、より慎重に養生をしなければならない。
・君主は舟、人民は水である。水は舟を浮かべて運ぶものであるけれど、いっぽうでまた、舟を転覆させる。
・天下を治めるうえで要となるのは、基本をしっかりと全うできるよう努力することに尽きる。
・聡明な君子は短所があることを自覚し、臣下の忠言もよく聞いて努力をするから、ますます善良となってゆく。
・太平の時代には、才能だけではだめで、必ず徳行を兼ね備えた人材を登用しなければなりません。
・天は特定の人に親しくしようとするのではない。ただ、徳のある者を助ける。
・臣下の忠誠を期待するのなら、それ相応の礼儀をもって彼らを遇しなければなりません。
・言っても行われないのは、言葉に信用がないから。命令しても従わないのは、命令に誠実さがないから。
・君子が発する一言は、計り知れない影響力を持つ。
・人は学問をしなければ、ぼんやりと壁の前に立っているようなもの。
・小臣には国政の大事を委任してはならず、大臣には小さい実務の罪を責めてはなりません。
・禍福とはお互い隣り合わせの存在です。
・ひと言によって国を興すことができるし、ひと言によって国を滅ぼすこともできる。
・君も臣も他人の思惑ばかり気にするようになれば、国はいつ滅んでもおかしくありません。

＜目次＞
第１部　名著『貞観政要』とは
　１．今読みなおされるべき名著
　２．貞観政要が生まれた背景
　３．現代に息づく『貞観政要』の世界
第２部　現代語抄訳で読む『貞観政要』
第３部　現代に生きる『貞観政要』の言葉
　１．真のリーダーとは
　２．諌言を受け止める度量
　３．人材を見いだす心がけ
　４．新しい世代を育てる
　５．人材を徹底して活かす
　６．感動をもたらすトップ
　７．引き際の美学

新たな時代のマネジメントに必要な基本要素を理解し、人・組織・社会を活かす管理者をめざす基本教科書。

個人と組織のあり方が変わる中で、これからの管理者に求められる以下3つの観点を重視した新しい時代の基本教科書です。

1　自分(=管理者)を活かす
2　多様な人材(価値観・考え方・立場)を抱える組織を活かす
3　メンバー個々人の主体性を活かす

明日から一歩踏み出す行動を各セッションで伝える(理論よりも実践)ことで、自分でもマネジメントができるという気持ちになります。
また教科書として、実践に活用できるように、自分に問いかけながら、自らの職場実践をイメージできるようになります。


【各章のポイント】

第1章　マネジメントの基本知識
・マネジメントとは「やりくり」
・「ヒト」は最も大事な経営資源
・PDCA は変化が激しい時代でも必須
・自己革新にもPDCA を適用
・マネジメントは「業務」と「人」の2軸が大事

第2章　管理者の役割
・経営の一翼を担う存在
・組織の連結ピン
・ものの見方(視座・視野・視点)
・業務と人・管理と改革: 4 つの視点の役割を果たす
・価値創造
・プレイヤーから管理者へのシフト
・学びと成長

第3章　自分(=管理者)を活かす:管理者としての成長
・自分らしい管理者
・自分と向き合い、成長させるプロセス
・多様な人材とのネットワーク

第4章　組織を活かす:業務面の取り組み
・理念の重要度の高まり
・「翻訳」による上位方針の行動用語化
・目標の3要素と連鎖の重要性
・計画とは目標達成のための「方法」と「手順」を事前に決めること
・組織の意義と組織化の効用
・問題解決のプロセス

第5章　メンバー個々人の主体性を活かす：人の面の取り組み
・環境変化への対応
・メンバーの主体性を活かし、成長を促す働きかけのレベルアップ
・メンバーとの役割分担

第6章　マネジメントの実践
・「自分(=管理者)を活かす」マネジメントの実践
・「組織を活かす」マネジメントの実践
・「メンバー個々人の主体性を活かす」マネジメントの実践

会計や数字が苦手でも、予算の実務を何とかしたい方へ
「予算」と聞くと、苦笑いを浮かべたり、険しい表情になったりする方が多いのではないでしょうか。特に仕事上かかわりの深い管理職の方であればなおのことでしょう。
ビジネスにおける予算は、大企業から中小・零細企業、果てはフリーランスに至るまですみずみに浸透し、その業務活動を支えています。いまや現代社会において、予算を全く考えないでビジネスを行うことは不可能に近いです。裏を返せば、その予算について実務のやり方を知っていれば、ビジネスを行いやすくなるとも言えます。
とはいえ冒頭でも述べたように、予算の実務＝予算管理については一般的に苦手とする方が少なくありません。一般社員までなら、売上目標などのわかりやすいノルマだけを考えていれば何とかなっていたかもしれませんが、管理職に昇進して部門・部署の予算管理が業務に入ってくると、予算を無視することはできなくなります。予算という概念は会計、とりわけ管理会計の考えが基になっているので、もともと会計に関心があって知識がある方なら予算管理に入り込みやすいかもしれませんが、そうでない方にとっては苦痛を伴うものと感じてしまいがちです。また、予算のイメージから、会計の知識やスキルをまず習得する必要性を考えてしまい、その勉強に尻込みしてしまう方もいらっしゃいます。
そこで本書は、予算管理に初めて直面して悩む新任管理職の方々に向け、予算管理に必要と言われている会計知識やスキルの理解が最小限で済むよう解説しました。具体的には、よくある会計学の体系順ではなく、ビジネスの現場で管理職が直面しやすい実務の順で解説しています。その際は理解の一助として、年度の途中で昇進した新任管理職が、はじめて予算をまとめたり、報告したり、作成したりするショートストーリーを収録しました。
本書は４章までが予算管理の対処方法を解説し、５章以降は予算管理に役立つ会計の考え方を少しだけ紹介しています。会計的な考え方を学ぶのは、管理職１年目の予算管理を乗り切ってからでも遅くありません。まずは４章までで予算管理を実務として押さえ、慣れてきたら５章以降を読んで実務を補強していきましょう。
■目次
第０章　予算管理は管理職の必須スキル―９月
第１章　月次決算―10月
第２章　業績見込―11月
第３章　予算作成（前半）―１月
第４章　予算作成（後半）―２月
第５章　KPI―５月
第６章　部門別PL―７月
エピローグ―９月

■ツール集として活用できる！

オフィスの業務改善では、いかに早く正確に仕事を処理するかという方法を考える前に、「この仕事の価値は何であるのか」「自分の役割は何であるのか」を実現する手段を考えていくことが基本です。

そして、仕事にやるべき価値があるかどうかは、いったんその仕事をやめてみて問題がなければ、それは「ムダ」な仕事になります。

本書は、仕事のムダを取る考え方を示したうえで、生産性が高まるためのオフィスワークの改善ツールを１００個、図解で紹介します。

■目次
第１章　日常業務の仕事の改善
　　習慣化しているムダな仕事の見極め方とスピード化のための改善手法３１
第２章　ダンドリと仕事の手順の改善
　　日々の仕事のプロセスを見える化し、ムダな作業を減らすための改善手法２３
第３章　情報共有効率化への改善
　　定例化している会議と報告のムダを削減し、仕事時間を有効化するための改善手法１６
第４章　ミスが起きない仕事の改善
　　ミスが起きがちな原因を探り、再発防止に使える改善手法２０
第５章　やる気が起きる気持ちの改善
　　モチベーションを自己管理し、やる気を引き出すための気持ちの改善手法１０

★大反響10万部突破！
★大手企業採用も多数！
★一番売れている心理的安全性の本！

受賞も続々！　
◎日本の人事部「HRアワード2021」書籍部門 優秀賞受賞！
◎「読者が選ぶビジネス書グランプリ2021」マネジメント部門賞受賞！
◎『週刊東洋経済』ベストブック2021特集「ビジネス書」ランキング 第2位

「組織に関わる人にはぜひ読んでもらいたい」「一歩踏み出す勇気が湧いてきた」「上司にプレゼントしたい」「自分も改めないといけない」
ーーそんな声を多数いただいています！

「個性を輝かせ、チームで学び成長する」
そんな現代のチームビルディングが、
あらゆる組織・コミュニティで実践できる1冊です。

いま組織・チームにおいて大注目の心理的安全性とは「何か」、
そして職場・チームで高めるにはどうしたら良いのか。
Googleのプロジェクトアリストテレスで、
チームにとっての重要性が一気に認知された「心理的安全性」。
本書ではその心理的安全性を理解し、心理的安全性の高い職場を再現できるよう、
そのアプローチについて日本の心理的安全性を研究してきた著者が解説します。
本書では心理的安全性が「ヌルい職場」ではなく、
健全な衝突を生み出す機能であることを解説し、
日本における心理的安全性の4因子
「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」「新奇歓迎」を紹介します。
また、研究でわかった心理的安全なチームリーダーに必要な「心理的柔軟性」と、
4因子を活性化させるための行動分析によるフレームワークを解説。

本書によって曖昧に語られてきた心理的安全性が共通言語となり、
指標化とアプローチ方法によって具体的かつ効果的な高め方を導き出せます。

【目次】
第1章　チームの心理的安全性
第2章　リーダーシップとしての心理的柔軟性
第3章　行動分析でつくる心理的安全性
第4章　価値とルールでつくる心理的安全性
第5章　心理的安全性導入ガイド

「ティール組織」の理論モデル　「インテグラル理論」を実践する！

【体（ボディ）×心（マインド）×精神性（スピリット）×影（シャドー）】
豊かで健全な人生、全人格的発達をもたらす統合的アプローチ
＝＝＝＝＝＝＝
VUCAと呼ばれる先の見えない時代において、私たちはいかに自分たちの能力を伸ばしていけばいいのか？
――この問いについて考えるとき、
「ティール組織」「インテグラル理論」「成人発達理論」
これらで示された人、そして組織のより高次な発達段階は、ひとつの大きなヒントとなり得るものです。
発達理論を知った方の中には、「一人ひとりが成長・発達していくことで、より良い社会をつくっていくことができるかもしれない」。このように感じた方も少なくはないのではないでしょうか。

一方では、「こうした理論を実践していくためには、どうしたらいいのか？」といった疑問を感じている方も少なくはないでしょう。
「ティール」や「ターコイズ」と呼ばれる高次の段階へと発達を遂げていくためには、一体、何が必要なのでしょうか。
その大きなヒントとなるのが、本書が示すインテグラル・ライフ・プラクティス（ILP）です。
インテグラル・ライフ・プラクティス（ILP）とは、インテグラル理論の実践アプローチを体系化したものです。
高次の段階への健全な発達・成長を遂げるためには、「実践」が欠かせません。しかし、ただやみくもに実践に取り組んでも、発達・成長という目的が遠ざかることすらあるのが現実です。
そこで、インテグラル・ライフ・プラクティスでは実践のための地図（メタ・モデル）を示します。

・「ボディ」「マインド」「スピリット」「シャドー」という4つの「コア・モジュール」
・仕事や子育てなど関係性の中で取り組む「付属モジュール」

「意識研究のアインシュタイン」とも評されるケン・ウィルバーや実践経験が豊富な著者らによってまとめられたこれらの手法は、すぐに取り入れられるものでありながらも、真の自己変容・自己成長を成し遂げるうえで「必要不可欠なもの」と言えます。
インテグラル・ライフ・プラクティスをとおして、VUCA時代を切り拓く能力開発、そして、全人格的な成長・癒しを実現するメタ・アプローチを始めていきましょう。

〔刊行にあたって〕
*本書は、2010年に春秋社から発行された『[実践]インテグラル・ライフ～自己成長の設計図』(絶版)を復刊したものです(原著:INTEGRAL LIFE PRACTICE, 2006)。
*復刊にあたり、全面的に訳を改め、邦題を変更するとともに、訳者による解説の追加および注の追加を行いました。

【本書の構成】
第１章　なぜ実践をするのか？
第２章　インテグラル・ライフ・プラクティスとは？
第３章　統合的な意識を体感する
第４章　シャドー・モジュール
第５章　マインド・モジュール
第６章　ボディ・モジュール
第７章　スピリット・モジュール
第８章　統合的倫理
第９章　生きるとは実践そのもの
～人間関係、仕事、育児、創造性、他の付属モジュール～
第10章　実践生活を舵取りする
終章　ユニークな自己

1万件以上の経営指導をした元銀行マンが教える最もシンプルな作り方・進め方！
この1冊で「A4一枚×経営計画」の基本がわかる。
「PDCA×仕組み」で経営の黒字化を実践できる。
経営計画書ダウンロードサービス付き！

銀行系総合研究所および公的機関の勤務経験を活かし、1万件以上の経営指導を行ってきた著者が、実績をもとに成果を出す経営計画の作り方・進め方のポイントとPDCAの回し方を「100の法則」で展開する「最もシンプルな」経営計画の実践メソッド！
経営計画をつくり、きちんと儲かる会社に変えるには？　
成果を出す経営計画の作り方を紹介します。

【本書が取り上げるテーマ】
第1章　求められる経営計画とは
第2章　経営計画の作り方
第3章　経営計画をＰＤＣＡ展開する
第4章　経営計画に会社をよくする仕組みを入れる
第5章　経営計画の進捗管理と定着・浸透

２０１９年日本で開催されたラグビーワールドカップ。日本中を熱狂させ、日本中に勇気と感動を与えたラグビー日本代表。言語や文化の異なる選手たちが、まさに「１つ」になってつかんだ初のベスト８という快挙。私たち日本人が仕事でチームを作り上げていくうえでも、この「ONE TEAM」というスローガンは大いに参考になる。例えば、ラグビー日本代表が「ONE TEAM」になれた一つの要因。それは、各々のメンバーがリーダーシップを発揮して、まっとうすべき役割を“自分事” として捉え、自分のプレーに責任を持って取り組み、「自分はいま、このチームの中でこのチームのために動いているんだ」という仲間意識――これがチームの一体感醸成につながっていった。
さらには、チーム一体になることによって生まれる積極性やコミュニケーションによるチームづくりを、ラグビー日本代表の「ONE TEAM」から大いに学べるに違いない。著者自身が、もっともチームづくりが重要とされるラグビーというスポーツで培った経験を豊富に盛り込みながら、結果を出し続ける「ONE TEAM」のつくり方を解き明かす一冊。

【目次】
はじめに
第１章　ラグビー日本代表チームが「ONE TEAM」になるまで
第２章　「ONE TEAM」一体感のある組織を目指そう！
第３章　「ONE TEAM」メンバーの積極性を高めよう！
第４章　「ONE TEAM」になるためのリーダーシップ
第５章　「ONE TEAM」のなかで個性に磨きをかけろ！
おわりに

教養＝必須能力という切り口で読者へお届けする、ビジネスマン向け書籍「30日で学ぶ」手帳シリーズ。
「経営学」ではイラストや図版を用いながら、「経営学を学びたい！」「将来起業したい！」という方に向けて、経営学の面白さを伝える内容となります。
30日で学べて手帳のようにいつでも見返すことができる、ビジネスに活かせる経営学です。

【本書が取り上げるテーマ】
「経営学」とは／会社とは／企業と種類／M&A／経営組織論／組織で動く／組織におけるリーダー／組織の中の「ヒト」／評価と管理／人的資源／経営戦略の基本／経営戦略の立て方／自社・事業を分析する／企業の成長戦略／参入市場を決定するためには／他社との競争／マネジメントコントロール／生産管理／生産工程／製品イノベーション／マーケティングの基本／マーケティングの進め方／顧客の調査／消費者行動論／ビジネスモデル／顧客に着目したビジネスモデル／製品を活用したビジネスモデル／流通に着目したビジネスモデル／IT時代のビジネスモデル／経営学のこれから

■働き方改革のキーテクノロジー
ビッグデータとAIが人材マネジメントの世界を大きく変えようとしています。
その主役となるのが、社員の行動データを収集・分析して、生産性の高い人材と組織に成長させる技術であるピープルアナリティクスです。
この技術は既に欧米ではGAFAをはじめ多くの先進企業で導入され、成果を発揮しています。本書は、このテーマの第一人者たちが日本企業に向けて、実践法を解説します。

【目次】
第１章　ピープルアナリティクスとは何か
1-1 HRテクノロジーの進化とピープルアナリティクス
1-2 人事のデータ活用は5段階
1-3 人事データの定義
1-4 ピープルアナリティクスが人事部門にもたらす効果
1-5 日本企業における必要性、３つの理由

第２章　人事データを活用する視点
2-1 人事データ活用のための３つのポイント
2-2 動的データの活用
2-3 データの標準化・連結化
2-4 人事データの枠を超えるデータの活用

第３章　人事システムの再構築
3-1人事システムの構築に影響するトレンド
3-2 既存の人事システム構成が直面する課題
3-3 ピープルアナリティクスを実現する人事システム構成
3-4 データ品質管理の落とし穴
［Column］ピープルアナリティクスにおける個人情報保護

第４章　分析テクニックとその活用法
4-1 人事データの分析
4-2 人事データの関係性分析
4-3 統計・機械学習手法の活用
［Column］複雑な構造を考慮した分析例
4-4 テキストデータの分析手法
4-4 データ分析における基本的な手順
4-6 相関と因果の違い
［Column］エビデンスの強さ
4-7 簡単にできる分析の技法
4-8 分析者としての心得

第５章　データ分析の実務
5-1 ピープルアナリティクスの導入時に考えるべきこと
5-2 プロジェクト設計の実施手順

第６章　運用の組織
6-1 人材獲得・育成の考え方
6-2 必要なスキル
6-3 社内の意識改革

第７章　これからのピープルアナリティクス
7-1 ４つの視点から考える
7-2 将来に向けて今取り組むべきこと

事例編
【事例１】パナリット
　先進企業人事経験者が考える組織のグロースハック
【事例２】セプテーニ・ホールディングス
　データ活用は個人の成長のための一手段
【事例３】サイバーエージェント
　マーケティングスキルを人事に活かす
【事例４】パーソル ホールディングス
　データ活用と人事のスタンダードにするために
【事例５】日立製作所
　生産性向上のためのピープルアナリティクス
【事例６】ヒロテック
　タレントマネジメントシステムの導入・活用
【事例７】リコージャパン
　人事こそ実験しよう
【事例８】ＤeＮＡ
　３つのサーベイを活用した人事の実践
【事例９】サトーホールディングス
　独自文化「三行提報」を育成につなげる

資料編
人事データ利活用原則
人事データ利活用原則に関する考え方について

■小さな資金でリスクを低く!

好きなときに、好きな場所で、好きな仕事をして、お客様に喜ばれて、自在に稼ぎ、人間関係のストレスゼロで働く生き方、これがひとり起業家です。

28歳で独立したものの初めての起業で失敗してからというもの、さまざまな職業を経験した末に40代で再起業した著者が、自らの失敗から学んだ起業の成功ノウハウを詳細に解き明かします。

数々の失敗を経てきた著者ですが、ひとりで再起業後にいきなり1億円突破の売り上げを実現し、50代後半の現在まで年収1200万円〜2000万円を維持しています。

今では自らの経験をもとに、起業を目指す人たちを対象に起業支援を行うまでになり、その指導内容をもとに書き上げたのが、本書です。
社員を雇わず小さな規模で、自宅など好きな場所で、これまでのビジネスの経験をもとに、自分なりの働き方で息長く稼ぎ続ける「ひとり起業家」になるために必要なことを経営の知識がなくても、わかりやすく理解できる内容です。

「リーダーシップ」という言葉を聞いて、真っ先に思い浮かぶ人物は誰でしょうか。アメリカ公民権運動の指導者であるキング牧師、非暴力でインド独立を導いたマハトマ・ガンジー、アマゾン・ドット・コムを率いるジェフ・ベゾス…など、人それぞれに思い浮かぶ人物は様々でしょう。
時代によりリーダーの代名詞は変わりますが、洋の東西を問わず、人々を率いるリーダーのあり方は関心を持たれ続けてきました。本書は、「最も研究されているけれども、最も解明が進んでいない領域」（Bennis & Nanus, 1985）ともいわれるリーダーシップ論に関し、これまでの研究の転換点、最新の研究潮流と合わせて、リーダーシップの発揮・教育に向けた具体的な実践方法について紹介していきます。

本書は、具体的には以下の方々のために書かれた本です。
・組織の管理職
・管理職を選抜・育成する立場にある人事・教育担当者
・リーダーとして、リーダーシップを発揮する立場にある人
・ 公式の役割は担っていないが、目的の実現に向けて、リーダーシップの発揮を目指す人
・リーダーシップ理論の基本と新潮流を学びたい人
リーダーシップに関係のある立場の方であれば、ビジネスパーソン、学生を問わず活用できる内容になっています。

リーダーシップというと、経営者や政治家などのごく一部の人だけに関係のあることだと思っている人もなかにはいるかもしれません。しかし、何かの目的をもって人が集まれば、必ず、まとめ役や、影響力を発揮する人が必要になります。それは、公式な役職に就いているかどうかとは関係がありません。リーダーシップは、特別な立場にある人のためだけのものではなく、誰にも関係があり、役立てていけるものなのです。

さて、ではリーダーシップとはいかにあるべきでしょうか。その考え方は、これまで時代や経営環境の影響を多分に受け、変遷してきました。リーダーシップ研究の転換点を概観することは、リーダーシップの本質や新たな時代に求められるリーダーのあり方を考えるうえでたくさんの示唆を与えてくれます。
一方、リーダーシップの発揮に向けては、理論をアタマで学ぶだけではなく、実際に経験し、カラダで学ぶプロセスも欠かせません。どんなに優れた人でも一朝一夕にリーダーシップを発揮できるようにはなりません。練習を重ね、試行錯誤し、自分や自分のチームにフィットするやり方を学び続けることで、はじめて効果的なリーダーシップを発揮できるようになります。
そして、経験を積む前提として、先人たちの研究成果である「理論」を知っておくことは大変に意義があります。なぜなら、皆さんが直接会って、話すことができるリーダーの数には限りがあるからです。優れたリーダーと直接接し、○○さん流のノウハウを学ぶこともとても有用ですが、直接接することができる人からの学びだけでは、偏った学びになってしまうこともあります。
リーダーシップ理論の全体像を理解していれば、チームや組織における活動のなかで様々な出来事に遭遇した際、複数の理論と照合して、役立つものを選び取ることができます。理論は、「勉強」のためにあるのではなく、「実践」に活かしてこそ意味があります。

本書は、２部構成になっています。

第１部は、「理論編」です。
第１章では、リーダーシップ研究のこれまでの変遷を確認し、第２章では、リーダーシップ研究の新たな潮流について解説していきます。

第２部は「実践編」です。第３章では、企業や大学でリーダーシップ教育を設計・評価する方法を解説し、第４章では、リーダーシップ教育やリーダーシップ発揮について、企業・大学・個人の実際の事例を紹介します。

皆さんご自身、また皆さんが属するチームや組織にあてはめながら読み進めていきましょう。本書が、皆さんの、そして皆さんの周囲の人々のリーダーシップ開発のきっかけとなれば、これほど嬉しいことはありません。

「広報・IR担当」と「アナリスト」双方の経験者がIRの基礎を実務目線で解説。IR業務の概略から投資家・アナリストの見方の説明、IR業務の流れをケース付きで解説するなど、IR実務を総合的に網羅。企業価値向上のための教科書。

IRの重要性は年々増しているが、個々の上場企業の情報開示の取り組みをみると千差万別、IRのノウハウに乏しいのが現状である。
また、社内からはIRの取り組みが理解されにくく、経営者もIRの必要性は認識しながらも、方法論が見出せずにいることが往々にしてある。
そこで、IRオフィサーとして所属会社のIR優良企業特別賞受賞に貢献し、現在はアナリストとして四半期で60社以上もの企業を取材し、多くの企業のIRの課題に接している筆者が、企業価値向上のためのIRの基本について、より良いあり方を一冊にまとめた。

【目次】
【第１章】IRとは
【第２章】IRの主な業務
【第３章】IRに必要な開示情報
【第４章】投資家・アナリストの考え方を理解する
【第５章】制度開示を理解する
【第６章】関連領域との繋がりを理解する
【第７章】ケースで学ぶIRの主な流れ
【第８章】固定ファン獲得のためのIRの取り組みとは

「ティール組織」の理論モデルともなった「インテグラル理論」とはどういうものか？
どのように応用できるのか？

世界中のビジネス、政治、教育、医療、国際協力に応用される「メタ理論」「メタ・アプローチ」の基本をつかむ。

【人・組織・社会の可能性を拓き、今の延長線上にはない「未来」を描く】混迷の時代を生きるリーダー必読の書。

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「インテグラル（Integral）」とは？

１．「統合的」「包括的」
　　世界中のあらゆるものが分断されてしまっている現代社会において、
　　さまざまな領域をつなぎ合わせるヒントを示す

２．「必要不可欠」
　「情報の豊かさは注意の貧困を生む」（ハーバード・サイモン）の言葉通り、
　膨大な情報にさらされ続ける私たちにとって、
　絶対に見逃してはいけないものを見極める

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「インテグラル理論」とは、人・組織・社会・世界の全体像をより正確につかむフレームワーク。
“意識研究のアインシュタイン”などとも評されるアメリカの思想家ケン・ウィルバーによって示されたものです。
『インテグラル理論～多様で複雑な世界を読み解く新次元の成長モデル～』が「2019年最高の1冊」（Flier（フライヤー））に選ばれるなど、今、ふたたび注目を集めています。
本書では、とくにビジネスパーソンに向けて「インテグラル理論」の基本を紹介。
インテグラル理論を提唱したケン・ウィルバーの略歴に加え、
・基本となる５つの要素の概要
①　四象限／クオドラント
②　レベル／段階
③　ステート／状態
④　ライン
⑤　タイプ／分類
・インテグラル理論が示す現代社会、そして日本の問題
・統合的な実践の枠組みであるインテグラル・ライフ・プラクティス
・組織・社会における実践の手がかり
などを網羅しました。

人口減少に伴う労働力不足、既存の社会システムの制度疲労、ますます進展するグローバル化やデジタルトランスフォーメーション、その一方で深刻化する地球環境問題、資源の問題……

予想もしなかったような出来事が次々に現実のものとなり、答えが見出しづらい現代を生きる私たちに必要なのは、さまざまな領域をつなぎあわせて思考する「メタ」な視点です。

「メタ」な視点により、人、組織、そして社会について、れまでには見えなかった可能性が示されるのです。

世界中のビジネス、政治、教育、医療において応用される「メタ理論」「メタ・アプローチ」でもある「インテグラル理論」は、今の延長線上にはない、より善い未来を描き、実現する手がかりを与えてくれるでしょう。

【読者限定サービス】
インテグラル理論の提唱者ケン・ウィルバーの著作ガイドダウンロード
*詳しくは、本書奥付ページをご覧ください

【アクティブ・ブック・ダイアローグ®読書会サポート】
アクティブ・ブック・ダイアローグ®読書会を実施する方には、本書のゲラを無償で提供しています。詳細は、「JMAM出版部」HPをご覧ください。
*「JMAM 入門インテグラル理論」で検索してください

(注)本書は、2010年に春秋社から発行された『インテグラル理論入門I』『インテグラル理論入門II』(青木聡・久保隆司・甲田烈・鈴木規夫著、絶版)をもとに、内容を見直し、加筆・修正、再編集を加えたものです。

人気セミナー講師が直伝！決算書をビジネスシーンで使いこなそう！

本書は「決算書」の読み方を丁寧に解説し、実務でどのように活用していくかの具体的事例を挙げた、会計スキルの初歩が学べる本です。

『基本編』と『実務編』の2部構成となっており、『基本編』では、会計の知識がない方にも理解しやすく、「決算書（財務3表）」が簡単に読めるようになるポイントを中心に、丁寧に解説しました。
それに続く『実践編』では、様々な部門での業務における「決算書」の上手な使い方を解説するとともに、決算書が活用されたケースをモデルにしたショートストーリーを収録し、具体的なイメージがつかめるようにしています。
この他にも、「決算書」や会計を学び始めた人がつまずきやすい注意点や、「決算書」を読んで使うための会計スキルやセンスを維持・向上させていく助言、そもそも「決算書」はどこで手に入れられるのかまでを盛り込んだ、「決算書」の基本がわかって実践できる1冊となっております。

単なる「知識コレクター」ではなく、実際に決算書を仕事で活かせるビジネスパーソンを目指しましょう！

目次
第Ⅰ部 基本編
第1章 決算書の予備知識
第2章 貸借対照表(B/S)
第3章 損益計算書(P/L)
第4章 キャッシュ・フロー計算書(C/F)
第5章 会計を学んでぶつかる壁

第Ⅱ部 実践編
第6章 ビジネス実務で決算書を使う
第7章 ケース別の決算書活用術
第8章 一歩先行く会計スキルの磨き方

本書はマーケティングの基本を踏まえつつ、最新キーワード・コンセプトを有機的に盛り込むことを意識している入門書です。新たなマーケティングコンセプトの中から継続的に意味を持ちそうなものを選択し、基本的なマーケティングコンセプトに入れこんでいます。

とりわけ、“デジタル”を基本プロセスに織り込みつつ、これまでのマーケティングとの変化をわかりやすく解説します。企業での実践経験を持ち、研究経験も持つ執筆陣による、マーケティングの新たなスタンダードとなる教科書です。

■もくじ
第1部 スパイラル・マーケティングの基本
　第1章 マーケティングの基本的な考え方
　第2章 マーケティングの実践とスパイラル:マーケティング環境分析
　第3章 対象とする顧客を選ぶ:セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング(STP)
　第4章 マーケティングミックスの最適化1:製品
　第5章 マーケティングミックスの最適化2:価格
　第6章 マーケティングミックスの最適化3:流通チャネル
　第7章 マーケティングミックスの最適化4:コミュニケーション
第2部 マーケティングの応用と展開
　第8章 製品とサービスの育て方:ブランドとCRM
　第9章 マーケティング・リサーチ
　第10章 B2B(法人向け)マーケティング
　第11章 サービス・マーケティング
　第12章 グローバル・マーケティング
　第13章 デジタル時代のマーケティングとテクノロジー
　第14章 これからのマーケティング
実践付録

■驚きの人材育成術のしくみとは？

・新卒内定時に子会社社長

・20代で本社取締役

・月2回の人事異動

・年2回の社内異動公募

・子会社100社以上

連結売上高が5000億円に迫り、従業員数が5000名を超える一部上場企業の常識破りの人材育成のしくみをベストセラー連発のブックライターが徹底取材！

本社取締役や子会社社長たちが自らの仕事観や働き方、リーダーシップマインド、組織とつながることの大切さを本音で語ってくれました！

■目次

第１章　29歳で取締役、24歳で子会社社長
―大胆な「若手抜擢」はどう行われたか

第２章　人材を育てるには経験させよ
―会社の成長を支えてきたのは「人事の考え方」

第３章　子会社１１５社。今も続々と
―ここまで「新規事業」が生み出されていく仕組み

第４章　２０１９年卒の新人女性社長！
―内定者なのに社長になれてしまう理由

第５章　昇格、撤退、競争意識
―２つの管理制度で事業を成長させる

第６章　修羅場と失敗経験を大事にせよ
―「決断経営」をいかに作るか

第７章　優秀さより「素直でいいヤツ」
―すべてはこだわりの「採用」から

第８章　社員の「才能開花」を支援する仕組み
―「適材適所」を生む社内キャリアエージェント

第９章　あらゆる場所で人材を見る幹部
―ポテンシャル人材を常に探している

第10章　ほめて活性化する文化
―「らしさ」を語り継いで企業文化を醸成していく