偉大なイノベーターは負の感情といかに向き合ってきたのか

多くの企業は、企業価値向上の強い圧力にさらされる中で、表計算ソフト上で財務目標を逆算するだけの「スプレッドシート戦略」に依存し、短期的な数字合わせに終始している。しかし、それでは戦略の本質的要素を整合させられず、企業とステークホルダー双方に十分な価値を生み出せない。持続的に企業価値を最大化させるには、戦略的な要素同士を整合させて相乗効果を引き出す「戦略的適合」が不可欠である。本書では、エニタイムフィットネスなどをグローバルに運営するセルフエスティーム・ブランズ（SEB）の成功事例をもとに、その構築に必要な7つのポイントを特定したうえで、統合的な戦略のあり方を示す。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年11月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

近年、企業では、上司が部下と1on1を行ったり、経営者が全社員対象のタウンホールミーティングを開催したりするなど、従業員の声を聞こうとする取り組みが盛んに行われている。しかし、研究によれば、こうした取り組みは必ずしも効果を生んでいない。その一因は、単にマネジャーやリーダーに十分な傾聴スキルが備わっていないことにある。本書では、マネジャーやリーダーが「聞き上手」になれない背景にある5つの原因を明らかにし、これらの落とし穴を避け、従業員と効果的な対話ができるようになるための方法を解説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年10月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

ある調査によれば、職場で誰も自分のことなど気にしていないと感じている人は30%に上り、多くの人が自己肯定感や自己効力感を得られずに働いている現実が浮き彫りになっている。一方、自分が重要な存在だと実感できる職場では、従業員はより高い満足感を得て、昇進の可能性が高まり、離職の可能性が低下する。この感覚は「マタリング」と呼ばれ、心理学および社会学の分野で40年以上にわたって研究されてきた。本書では、マタリングに関する研究でこれまで民間・公共セクターの数百もの部門と協働してきた筆者が、リーダーが従業員を「見て」「認めて」「必要としていることを伝える」ことで組織に活力を取り戻すための実践的な手法を明らかにする。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年10月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

昨今、マネジャー（管理職）になりたがらない若手が多いという。それもそのはずで、近年のマネジャーへの要求は天井知らずだ。チームのメンバーを動機づけて課せられた目標を達成することだけが仕事ではない。人と組織の間に入って望ましい関係性を築き、社会的責任を果たすなど、その仕事はより複雑化して、かつ多方面の厳しい評価にさらされている。こうした現状に対するセンチメントを取り払うために、現在そしてこれからのマネジャーが備えるべき考え方や行動基準とはどのようなものか。本稿で話を聞いたグーグル日本法人代表の奥山真司氏は、新卒でプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）に入社して20代でマネジャーとなり、40代以降はP&Gの韓国法人や日本法人の社長を務めたほか、日系メーカーでも常務執行役員としてキャリアを重ねてきた。さまざまな環境で経験を積みながら考えてきた「マネジャー」の役割や求められる能力、その鍛え方について、独自のフレームワークとともに聞いた。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年10月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

株式市場のプレッシャーを受け、数字だけを見て遠隔操作するマクロリーダーシップが大企業に蔓延している。だが、それがマネジメントの機能不全を引き起こしている。マネジャーに求められる仕事は、昔もいまも変わらない。みずから現場に足を運んで実情を把握し、組織に創造性を育んでいくことである。天才の「偉大なる創造性」よりも、社員がふと思いつくような「普通の創造性」こそが世界を変えるからだ。管理職をめぐる従来のイメージを覆し、新たなマネジャー論に先鞭をつけた論文「マネジャーの職務」から50年。経営学の泰斗、ヘンリー・ミンツバーグ教授に聞いた。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年10月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。