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実用

電通の営業はチームでモチベーションを上げる(インタビュー)

石井直

あらすじ・内容

広告業界最大手の電通は、営業力の強さにも定評がある。成果物が明確で社会的な評価を得られやすいクリエイティブとは異なり、広告会社の営業とはあくまで黒子である。その一方で、最前線で仕事を創り、チームを先導する営業は、電通にとって不可欠な存在でもある。営業におけるモチベーションの源泉とは何か。また、チームのやる気を引き出すために、どのようなマネジメントをすべきなのか。100年以上の歴史を持つ電通で初めて、営業局出身者として社長に就任した石井直氏に聞いた。

*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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作品情報

シリーズ
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文
著者
レーベル
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
出版社
ダイヤモンド社
カテゴリ
実用
ページ概数
32
配信開始日
2015/10/19
対応端末
  • PCブラウザ
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実用 企業が政治に翻弄される時代

著: ヘンリー・ファレル

冷戦後、企業が築いてきた強力なグローバルインフラは、複雑に入り組んだネットワークシステムに支えられている。これらのネットワークは広く分散しているように見えるものの、実は重要なポイント──要衝(チョークポイント)──がある。一つの例がクラウドコンピューティングの情報保管施設で、そのほとんどが米国に置かれているが、米国政府はこれを利用し、企業に米国内のサーバーを経由する機密情報を提供させた。このように国家のために経済ネットワークを利用することは、トランプ政権になっていっそう激しくなっており、各国もこれに対抗する政策を取り始めている。本書では、こうした国家間の争いが企業に与える影響を分析しつつ、リスクの低減策についても触れている。

*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2020年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文」シリーズ作品一覧(全727冊)

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  • 実用 マッキンゼー流最強チームのつくり方

    「プロフェッショナル・ファーム」を標榜するマッキンゼーは、業務ごとにチームを形成する。そして組織内でチームを形成する仕組みは、市場モデルを用いている。つまり、クライアント・ワークごとに最適なメンバーが集められるのだ。この仕組みを支えるのは、個々の人材の特性であろう。その採用基準は、論理的な思考ができる頭脳明晰さというより、リーダーシップの総量だという。そしてチームのメンバーすべてがリーダーシップを発揮することを求めるのがマッキンゼー流である。そこには、リーダーとフォロアーの違いはほとんどない。マッキンゼーの元採用マネジャーで『採用基準』の著者が最強チームのつくり方を明かす。【主な項目】・チーム・システムによって運営される組織・すべての人事プロセスで問われるチーム意識・社内労働市場によって組成されるクライアント・チーム・インターナル・チームの役割・最強チームの条件1:コンフリクトを恐れない活発な議論が行える条件が整っていること・最強チームの条件2:メンバー全員がリーダーシップを持っていること

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  • 実用 【インタビュー】変わる働き方、変わるマネジメント ワーク・シフトがもたらす企業と個人の新しい関係

    『ワーク・シフト』で描かれた未来では、企業と従業員との関係は、根本から変わる。その時、企業には何が求められているのか。また私たち一人ひとりは個人として何を意識して働いていくべきか。著者リンダ・グラットン教授は、自分にとって価値ある仕事を見つけることが最も大切だと説く。【おもな項目】●働き方の変化に対する「備え」はできているか●ヨーロッパで先行する組織の多様性マネジメント●これからのリーダーは弱みや欠点をさらけ出す●自分にとって価値ある仕事なら80歳でも成長できる*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年5月号)』の論文を 電子書籍化したものです。

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  • 実用 「使命」ありき3つのステップ キャリアの成功とは何か

    キャリアの成功とは何だろうか。

    キャリア形成コンサルタントの著者は、
    次の3つが達成された状態だという。

    すなわち、
    (1)自分が職業人生で達成したい使命が明確になる、
    (2)その使命の達成を自分の職業とできる、
    (3)職業人生におけるコントロールを自分で握る、である。

    そのために最も必要なのが、実はリーダーシップであると説く。

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  • 実用 論理より情熱が成否を分かつ 我々は永遠にベンチャーである(インタビュー)

    1999年、オークション・サイト〈ビッダーズ〉のサービスから始まったディー・エヌ・エー。
    2005年に東証マザーズ上場、2007年に東証1部、瞬く間に〈Mobage〉で世界展開を図る大企業となった。
    ほとんどのベンチャー組織が、その成長に伴って成熟化を迎えてしまう。
    はたして同社は、起業家精神を保ち続けることができるだろうか。
    そのためには、「ヒト」ではなく「コト」に集中する組織であれ、と南場智子氏は説く。
    *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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  • 実用 会社が成長しなければならない理由(インタビュー)

    創業以来、日本のインターネット業界を牽引してきたヤフー。
    PC時代の雄は、しかしスマートフォン/タブレット市場では後れを取りつつあった。
    いつのまにか「高収益だがつまらない」組織となった5000人規模の大企業をいかにして変えるかが、2012年に社長兼CEOに抜擢された宮坂学氏の挑戦課題であった。
    高業績を上げ、なおかつ「ヤフーバリュー」を掲げ、人材の質を大きく上げていく試みを聞いた。
    *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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