『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文』の電子書籍一覧

2021年、アンディ・ジャシーはジェフ・ベゾスの後任としてアマゾン・ドットコムのCEOに就任する。それは、ビジネス界でも最高レベルに厳しい目で精査されるリーダー職を引き受けることでもあった。しかし、ジャシーの率いるアマゾンはそれまでの勢いを失うどころか、むしろ勢いを加速させた。同社によれば、ジャシーCEO就任後の4年間で売上高は2300億ドル以上増え、そのデリバリー能力とAI利用は飛躍的進歩を遂げた。このインタビューでジャシーは『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）の特別編集委員、アディ・イグナティウスと幅広いテーマについて議論しつつ、大組織でリーダーを務め、リスクテイクを促し、AIを賢く業務に取り込み、従業員100万人超の企業で文化を変えていくのに何が必要なのか、自分の考えを語った。本書はそのインタビューの抜粋である。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年9月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

生成AIはすでに企業のマーケティング活動を変えつつあるが、企業が顧客や競争相手に関するデータを収集し、インサイトを生成するマーケットリサーチの分野にも変革をもたらしそうだ。筆者らは、2年間にわたり、市場調査に生成AIを活用する企業と協力しながら研究を重ね、市場調査において生成AIがもたらす機会を4つに分類した。これら4つの機会をそれぞれの事例を引きながら解説したうえで、生成AI技術の限界を理解する必要性についても触れている。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年9月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

予測不可能な環境において、新たなプロジェクトを立ち上げるのは難しい。このような環境下においては、リスクを最小限にしつつ不確実な状況を乗り越えてきたシリアルアントレプレナーのやり方に倣うのがよいと筆者らは言う。彼らは旧来の分析や予測、計画や配分などの手法が機能しない状況で新しい製品やサービスを生み出してきたのだ。筆者らはその方法を、まず行動し、そこから得られたエビデンスから学習し、そして新たな段階に進む判断をするまで行動と学習を繰り返すプロセスだとして、これを組織で働くマネジャーに応用するためのルールを事例から解説する。なお本書は『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）2012年3月号に掲載されたものだが、本誌への翻訳掲載は初めてである。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

バーガーキングは1954年に米国で創業され、世界中で店舗を展開する老舗のハンバーガーチェーンであり、1993年には日本進出も果たした。しかし、日本での経営は思うようにいかず、2001年には撤退を余儀なくされ、2007年に再上陸を果たしてからも厳しい状況は続き、大量閉店も経験した。その後、運営元がビーケージャパンホールディングスに変わると攻勢に転じ、日本における存在感を急速に高めてきた。その立役者となったのが、2019年にマーケティングディレクターとして入社し、2023年より代表取締役社長を務める野村一裕氏である。野村氏は、賛否を巻き起こす数々のマーケティング施策を実行することで、バーガーキングの急成長を牽引してきた。本インタビューでは、マーケティング関連のプロジェクトの立ち上げからローンチに至るまで、野村氏がプロジェクトオーナーとして重視しているポイントについて聞いた。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

多くのプロジェクトマネジャーは、みずからが手がけるプロジェクトを「他に例のない独自の取り組み」であると見なす傾向がある。こうした独自性バイアスは、特に新規性や差別化が評価されやすい組織風土において助長されやすい。しかしながら、筆者らによる1300件を超えるITプロジェクトを対象とした実証調査によれば、実際に独自性のあるプロジェクトは、極めて少ないことが明らかになった。本書では、こうした思い込みが学習機会を妨げ、リスクの見誤りや判断ミスを招く構造を解明したうえで、プロジェクトマネジャーがこのバイアスを克服するためのアプローチを提示する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

変化し続けるビジネスの世界で、私たちは常に予測不能な事態に直面している。そのような状況下でプロジェクトマネジメントを進めるのは容易ではない。特に新たな取り組みを進める際にカギを握るのが、アジャイル開発で「バーティカルスライス」と呼ばれる手法である。さまざまな方法でプロジェクトを切り分けることで、不確実性に対処しながら、学習と成果の達成ペースを速めることができるものだ。本書では、とりわけ予測不能な4つの分野における活用方法を紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

近年、所定の期限内にプロジェクトを成功へ導くための手法であるプロジェクトマネジメントは幅広い業界で用いられている。しかし、ビジネスの不確実性がかつてないほど高まっているいま、従来型のプロジェクトマネジメントをただ回すだけでは、持続的に成果を生み出すことは難しい。その土台として求められるのは、「顧客の何を実現すべきか」という価値を起点に問いを立て、仮説を検証しながら進めていく「プロダクトマネジメント」の思考である。本書では、マイクロソフトやグーグルで数々のプロダクトを手がけてきた及川卓也氏が、不確実性の高い環境において持続的に成果を生み出すためのプロダクトマネジメントの要諦と、「価値の責任者」としてプロダクトマネジャーが果たすべき役割について論じる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

企業には専門知識がさまざまな形で存在するが、筆者らはこれら専門知識を「ある特定の領域における深い理論的知識と実践的ノウハウの組み合わせ」と定義し、その発展が企業の発展を左右すると言う。そして、AIが驚異的なスピードで進化する今日、このような専門知識のコストが下がり入手しやすくなっているために、企業の組織と競争のあり方が根本的に変わりつつあると指摘する。AIはオペレーションの効率化、労働生産性の向上、確実な成長などに貢献するが、企業がAIを十分に活用し、価値を創出して、持続的な優位性を得るための方策を考える。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

津坂美樹氏は、ボストン コンサルティング グループ（BCG）で要職を担い、コンサルタントとして世界中のリーダーと協働するだけでなく、自身も優れたリーダーとして活躍してきた。日本マイクロソフトの代表取締役社長に就任してからも類い稀なリーダーシップを発揮し、同社の成長を牽引している。リーダーには他者を圧倒する自信や強さが求められる向きもあるが、津坂氏は自然体で、ありのままの自分をさらけ出すよう努めてきた。なかでも、みずからの失敗を意識的に共有している。失敗の共有はメンバーに学習機会をもたらし、個人や組織の成長につながるからだ。本インタビューでは、津坂氏の豊富な経験に基づき、リーダーとしての心構えについて語ってもらった。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

いまやソーシャルメディアの象徴ともいえる「いいね」ボタンは、フェイスブックが発明し普及させたという印象が強い。だが、筆者らが数年にわたり調査した結果、実際にはフェイスブックが実装する以前から複数の企業が似た機能を開発・使用していたことがわかった。本書は、この「いいね」ボタンの誕生秘話を起点に、イノベーションとは孤高の天才によるひらめきではなく、予測不能な偶発性や複数の試行錯誤、社会的プロセスの中から生まれるものであることを提示する。また、企業がイノベーションモデルやイノベーション手法を改善するための5つの方法も詳述する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年8月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

リーダーは危機に直面した際、たとえ不都合な知らせであっても、率直に伝えなければならない場面がある。そうした状況で、従業員が互いに励まし合いながら困難を乗り越えようとするか、それとも不安に陥って意欲を失うかは、リーダーの言葉と行動に大きく左右される。筆者は、リーダーが人を奮い立たせる存在であるためには、「先見者」「模範者」「助言者」という3つの役割を果たすことが重要であると主張する。本書では、これら3つの役割の概要を示すとともに、実際に人を励ます力を高めるための4つの具体的な行動指針を紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

リーダーにとって、時間は最も貴重な資源だ。しかし現実には、重要なタスクが際限なく積み上がり、次第に仕事に押し潰されていくケースも少なくない。このような状況を打開するカギとなるのが、「比較優位の原理」に従ったタスクの割り振りだ。リーダーは、ただ重要な仕事を抱え込むのではなく、みずからが最も高い付加価値を発揮できるタスクのみに集中すべきである。本書では、筆者らが世界的企業のCEOやビジネススクールの学長として組織の再建を行った際に集中すべきミッションを取捨選択して成功を収めた経験に加え、数多くのCEOを支援してきた知見をもとに、リーダーが時間配分を最適化するための4つのステップを紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

リーダーとしての信頼や影響力を高め、組織内外で強固なネットワークを築くには、「自分は何者であるか」を深く理解し、伝える力が欠かせない。本稿では、長年にわたりリーダーのアイデンティティ形成を研究してきた筆者が、公私両面において有効に機能する多面的なアイデンティティの築き方を提示する。このアプローチの中核を成すのが「アイデンティティマップ」と呼ばれる手法であり、自身のアイデンティティを構成する複数の要素を特定・視覚化するのに役立つ。このマップを用いてエグゼクティブMBA課程に在籍する1000人以上を対象に行った研究から得られた、興味深い洞察も紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

営業担当者がインセンティブ制度を悪用して利益を最大化しようとすることはままある。こうした行為は業績や顧客関係、評判に悪影響があるが、リスクがあるからといって制度をやめるべきではない。うまくつくられた制度は営業担当者の成績を引き上げ、会社の売上げも高めてくれるからだ。本書では、よくある不正のパターンを8つに分類したうえで、インセンティブの設計側が不正行為を最小限に抑えるために注意すべき点、問題が発覚して是正する場合に取るべきプロセスを紹介する。どんな制度でも悪用は起こりうるので、時には不正に対応しないことも一法だとする。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

自動車業界であれ、半導体業界であれ、同じ業種であるにもかかわらず、企業の間でコストに大きな差が生じることがある。一部の企業は、競合他社と実質的に同じものを、はるかに低コストで生産できるのだ。その理由は倹約主義ではない。むしろ、革新性や創造性、顧客中心主義がローコスト経営の柱になっていると筆者は主張する。本書では、ローコスト経営の成功に必要な要素を「リーダーシップ、組織、文化」および「オペレーションシステムの設計と実行」の2つの観点から論じる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

企業において学習の重要性は高まるばかりだ。能力開発に力を入れる組織には優れた人材が集まり、業績向上にもつながるとされる。だが、企業において学習の目的が明確でなく、ニーズに合った取り組みがなされていなければ、当然それは叶わない。重要なのは、自社の状況に合った「学習リーダー」を擁立し、目的を達成するうえで最適なアプローチを見出すことだ。本書では、企業が従業員の学習をリードする3つのタイプ、すなわち「カストディアン（保護者）型」、「チャレンジャー（挑戦者）型」、「コネクター（結合者）型」の役割を紹介し、それぞれがどのような目標の達成に役立つかを論じる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

テクノロジー企業を筆頭に、ほとんどの企業がオンライン実験を行っている。イノベーションの創出が狙いだが、実際には実験の設計・実施・分析ができる者がデータサイエンティストに限られることから、本来必要な規模にまで実験を拡大できずにいる。そうした状況に対処するには、従業員全員が実験ツールにアクセスして実験を行えるようにすること、そして個々の実験のみならず、さまざまな実験の結果を比較したり、組み合わせたりすることで組織自体の学習を加速することが欠かせない。本書では、現状を分析したうえで、実験の民主化に欠かせない組織体制の構築、仮説駆動型のイノベーション、実験プログラム、知識リポジトリについて概説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

偉大なイノベーションを一から生み出そうと思うと至難の業だが、実はそのほとんどが既存のアイデアをクリエイティブに組み合わせたものなのだ。T型フォードしかり、ネットフリックスしかり、である。筆者らはスタートアップや大企業が新たな戦略を取り入れる支援をしてきた経験から、過去のイノベーション、すなわち先例を調査し、それらを組み合わせてアイデアを創出する「先例思考」を完成させた。本書ではこの思考の3つのステップを説明したうえで、重要なビジネス課題の解決にも役立つことを示し、この先例思考で最高の結果を得るための4つのプラクティスを紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

生成AIの優れた能力に可能性を感じ、早期に使い始めることで競争優位を獲得しようと考える企業は少なくない。しかし、ユタ大学経営大学院のジェイ B. バーニー教授は、ボストン コンサルティング グループ（BCG）ヘンダーソン研究所チェアマンのマーティン･リーブス氏との共著論文“AI Won’t Give You a NewSustainable Advantage”（邦訳「生成AIで持続的な競争優位は築けない」DHBR2024年12月号）で、生成AIは競争優位の源泉にはなりえないと警鐘を鳴らし、すでに持つ競争優位性を強化できた企業だけが勝ち残ると指摘した。本対談では、同論文の主張をベースにしながら、生成AI時代においては具体的に何が持続的な競争優位の源泉となるのか、そして日本企業が優位性を確立するためには何がカギになるのかについて、早稲田大学大学院経営管理研究科の入山章栄教授がバーニー教授に話を聞く。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

2006年のデビューから約20年、テイラー・スウィフトは歴史的な成功を収めている。これまで11枚のオリジナルアルバムをリリースし、ミュージックカタログ販売とストリーミング数を合わせると歴代アーティストの中でもトップ10に入る。またインスタグラムのフォロワー数も2億8000万を超え、その影響力は計り知れない。筆者は、彼女自身は認めていないものの、長年にわたって素晴らしいイノベーション力を発揮し、高度な戦略とマーケティング活動を展開してきたと言う。このような長期的成功の秘訣について、筆者は4つの行動に起因すると指摘し、本書ではそれらについて解説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

文化的背景が異なるチームとの取引をまとめることは容易ではない。取引に対する期待や慣習の違いが交渉を困難にしているのだ。そして多くの場合、人々は通説や文化的ステレオタイプに従って相手を判断してしまう。成功する異文化間交渉では、明確なコミュニケーション、信頼構築、柔軟性が求められると同時に、力関係に基づく戦術を避けなければならない。本書では、文化的な複雑性を乗り越え、安定的かつ持続可能な合意を築くための4つのルールを紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

人と人が関わる以上、組織内に対立は付き物だ。この普遍的な問題は時代を問わずマネジャーを悩ませ続けている。部下の個性を尊重したい一方で、組織の目標を達成するためには、調和の取れた、仕事が円滑に進められる体制をつくらなければならない。だが、いざ対立が生じると、感情的にならずに対処することはなかなか難しい。本書では人々の中に存在する不一致や対立についての理解を深め、問題解決能力を向上させ、より有効なマネジメントのあり方を見つけるための道筋を示す。1960年の論考ながら、その示唆はいまなお有用である。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

サントリーホールディングスは、約1兆6500億円という巨額の資金を投じて、2014年に世界的な老舗蒸溜酒メーカーのビームを買収した。現在は主力ビジネスの一角を成し、サントリーのグローバル化に大きく貢献しているが、買収後の道のりは平坦とはいえない。なかでも、ビーム側が経営の主導権を握り続けると契約で定められていたことは、買収直後の組織運営に甚大な悪影響をもたらした。新浪剛史氏は、親会社のサントリーにガバナンスを取り戻すべく、激しい交渉を展開した末に要求を全面的に認めさせ、両社の実質的な統合を実現した。本インタビューでは、ビーム統合の事例から得た教訓を中心に、困難な交渉を成功に導くために必要なことについて語ってもらった。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

交渉とは価値創造であり、その真髄は全員が利益を手にすることにある。この原則は何も新しいものではない。しかし、経営幹部の多くはいまだに「交渉は勝ち負けであり、決まった大きさのパイを奪い合うものだ」と誤解している。交渉に関する世界的権威である筆者は、この見失われた原則を早急に取り戻さなければならないと警鐘を鳴らす。そこで推奨されるのが、交渉のさまざまな論点について重みづけされた「スコアシート」を用いて、パイ自体の大きさを広げる方法だ。本書では、交渉において価値を創造するための4つの戦略を論じ、必要な事前準備と事後対応についても紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

取締役会には経営陣を適切に監督しつつ、その力を発揮してもらうという課題がある。しかし、多くの取締役会は経営陣とのエンゲージメントの方法が画一的で、それが取締役会の有効性を損ねていると筆者らは指摘する。筆者らが「機動的」と呼ぶ、取締役会が状況に適した関係を経営陣と築くにはどうすればよいのか。筆者らがその経験から分析した4つのエンゲージメント法について説明し、そのうえで機動的な取締役会になるための4つの要素について論じる。また、適切なエンゲージメント法を見出すためのステップも紹介している。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

女性は、米国において男性を上回る教育水準を達成している。しかし、企業に採用されたとたんに優位性を失い、キャリア形成で男性に大きな後れを取ってしまう。このような男女格差が生まれる大きな理由の一つとして挙げられるのが、仕事を通してしか得られない知識やスキル、知恵をベースとする「経験資本」の差だ。女性が男性と同等の経験資本を獲得できていない状況を打破するには、採用や昇進における偏見など、対処しなければならない構造的な問題がいくつもある一方、女性自身にできることも数多くある。本書では、筆者らが開発した、女性が成功への道を切り開くうえで役立ちうる、経験資本を確立するための一連の戦略と実践法を紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

日本発のグローバルスポーツブランドのアシックスは、ここ数年で飛躍的な成長を遂げた。2020年12月期には最終赤字を計上するなど苦しい時期も経験したが、そこからV字回復を果たし、2024年12月期までの3期連続で過去最高益を更新している。同社の急成長を支えた要因の一つが、デジタル戦略の推進である。競合他社が先を行く中、アシックスはどのようなロードマップを描き、改革を実行してきたのか。CDO・CIOとしてデジタル戦略の策定および実行を牽引し、2024年から代表取締役社長COOを務める富永満之氏に話を聞いた。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

「自社の成功にはAIが不可欠だ」と考える経営陣がその導入を図っても、現場からの抵抗に遭うケースは少なくない。日常業務での活用は進まず、AIを活用したプロダクトも消費者に受け入れられない。なぜなら、AIは不可解で感情がなく、硬直的で自立したものであり、人間同士のやり取りのほうがずっとよいと考えられているからだ。AI導入時には必ず、これらの要因を考慮しなければならないと、筆者は主張する。本書では、AIに対する5つの心理的障壁を概説し、従業員や消費者がそれらを乗り越えられるようにマネジャーが取りうる対策を説明する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

プロセスマネジメントは1990年代にビジネス界を席巻した概念だが、その後、次第に衰退していった。しかしいま、AIの発展によりその重要性は以前にも増して高まっている。AIは企業が改善したプロセスを大規模に展開することを可能にし、適切に管理されたプロセスはAIの学習に必要な高品質なデータの取得を容易にする。この2つを融合させることで、生産性が大幅に向上する可能性がある。しかし、これには適切なマネジメントが不可欠だ。本書では、企業がプロセスを刷新し、業績を向上させるための7つのステップを提案する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

オペレーションのデジタル化や生成AIをはじめとする先進技術によって、プロセスマネジメントの形が変わろうとしている。これまで人間の手によって「カイゼン」が重ねられてきたオペレーションの現場に自律型エージェントが導入されると、人間の仕事がなくなるのではないかと思われがちだが、そうではない。むしろ、自然言語インターフェースといった機能によって従業員の誰もが生成AIにアクセスできる環境が整うことで、人間は今後もプロセス改善の重要な担い手であり続ける。本書では、生成AI導入の成功事例を見ながら、人間を中心に置いた新たなマシン支援型プロセスがどのように奏功しているかを解説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

中国のビジネス環境と地政学的な緊張という複雑な状況は、欧米企業に重大な課題を突きつけている。しかし、気候変動は喫緊の課題であり、革新的ソリューションとグローバルな関与を必要とする。企業は現実的な手法を採用し、中国を巻き込むリスクと機会のバランスを取らなくてはならない。本書では、特に現地企業などと何らかの形で提携することも含めて、中国企業との協力に欠かせない4つの戦略を提示する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

1964年に発表された本書は、民主主義こそ現代文明の変わりゆく要求に対処できる唯一のシステムであると論じ、その台頭とソビエト圏の崩壊を予言した。1989年の東欧革命、1991年のソ連の崩壊でこの予言は現実のものとなったが、21世紀に入ってからの中国など権威主義国家の台頭、各国で深まる分断、さらには第2次トランプ政権の誕生など、民主主義の行く末が危ぶまれている。そうした今日、民主主義の価値を論じた本稿をあらためて取り上げたい。なお、本書は『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）1990年9-10月号に再掲されたものをもとにしている。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

人がワーカホリックになる時、職場環境がその傾向を助長することが多い。遅くまで残業する従業員を評価する上司、昼夜を問わず送られるメール、勤勉さを過度に評価する風潮などだ。しかし、研究によれば、長時間労働や仕事への過度な執着は、成果の向上や生産性の改善には結びつかない。では、組織がワーカホリックの企業文化から脱却するためにはどうすればよいだろうか。本書では、組織が企業文化の変革を実現するために有効な5つの戦略を提示する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

米国企業における取締役会は経営陣からの独立性が高く、その業績を監督し、会社が倫理的かつ合法的に運営されていることを確認する。こうした役割を担う取締役会の中から次期CEOを指名するのは異例のことと見なされていたが、昨今は少々事情が異なる。CEOの役割が複雑化する中で、内部の事情にも通じており、外部からの視点も持ちうる取締役を次期トップに据えるケースが増えているのだ。本書では、取締役から就任したCEOたち、また彼らを選んだ取締役会に対する調査から、取締役からのCEOが成功するケース、また失敗する要因、そして成功の確率を高めるためのルールを紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

企業や組織において、いま最もハードワークを強いられている存在といえるのが上司と部下に挟まれて働くマネジャー（管理職）だ。変化の激しい時代を生き残るため、経営者や上司からの業績に対するプレッシャーは強まる一方、働き方改革の流れを受けて部下には過度な仕事を任せられず、管理職自身が多くの業務を背負う状態は「罰ゲーム」とも揶揄されている。では、管理職が持続可能で健全なハードワークを行うために、どのような対策が求められるのか。これまで「コーチのコーチ」として、多くの指導者や管理職を支援し、数々のスポーツチームや企業において組織文化の変革を担ってきたチームボックス代表取締役CEOの中竹竜二氏に、管理職の置かれた状況を踏まえ、健全なハードワークを行うカギを聞いた。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

仕事で成果を出すためにはハードワークが必要だ。しかし、一歩間違えればワーカホリックとなり、心身の健康を損なうおそれがある。ワーカホリックとは、単に長時間働くことを指すのではなく、思考や行動が仕事に支配され、人間関係や健康を含む他の生活面に悪影響を及ぼしている状態を指す。そのような兆候が見られたら要注意である。本書では、過重労働やウェルビーイングについて長年研究してきた筆者が、ワーカホリックの特徴を挙げ、その悪循環を断ち切って自分の時間と人生を取り戻すための6つの対処法を紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

コンサルティング業界は激務で知られるが、アクセンチュアの働き方も例外ではなかった。連日夜遅くまで働く姿勢が評価され、男性中心で体育会系の組織文化が蔓延した結果、採用市場で敬遠されるようになる。江川昌史氏はその状況に危機感を抱き、同社の社長に就任する2015年から大胆な変革に踏みきった。そして、過酷なワークスタイルを徹底的に見直しただけでなく、現在に至るまで2桁の成長率を継続し、売上高を約6倍に拡大させるなど、飛躍的な成長をもたらした。本インタビューでは、アクセンチュアにおける変革の事例をもとに、健全な働き方と事業の持続的な成長をどうすれば両立させられるのか、そのために経営者はどのような役割を果たすべきなのかについて語ってもらった。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年4月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

エマソン・エレクトリックは1950年代半ばから34年連続増益、35年連続増配という輝かしい業績を挙げていた。本書は『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）1992年1-2月号において、エマソンの当時の会長兼CEOであったチャールズ F. ナイトが自社のマネジメントについて論じたものであり、同年のマッキンゼー賞を受賞している。現在の同社の事業内容は、本書で説明されている当時のものから大きく変化しているが、継続的なコスト削減とオープンなコミュニケーションという原則、そして設定した財務目標に対する綿密なプランニングと強力なフォローアップという経営プロセスによっていまも変わらずに成長を続けている。経営のあり方について、現在の私たちにも示唆に富む本書をあらためて取り上げたい（なお本書の初訳は『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス』〈DHB〉1992年5月号に掲載された）。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

多くの取締役会は最近まで、気候変動の問題は経営サイドが取り組むべきものであり、取締役会の関与はそれほど必要ではないと考えていた。しかしここ数年、気候変動とその影響に関するエビデンスが蓄積するにつれて、取締役会のアジェンダに追加するよう求める声が劇的に高まっている。では、どのように取り組むべきか。その指針となるよう、筆者らは調査結果を踏まえて、気候問題の意義ある監督の証となる8つの特徴を明らかにした。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

今日、法人顧客の多くはパーソナライズされたシームレスな体験を求めている。しかし実際には、その期待に応えられている企業は少ない。ほとんどの場合、顧客データはリアルタイムで同期されることなく組織内で分断されたままであるため、顧客と接点を持つ部門が連携して首尾よく業務を進めることができないのだ。本書では、こうした課題を解決する有望な手段として、さまざまなシステムから上がってくる顧客データを統合する「デジタルカスタマーハブ」（DCH）の構築を提案する。自社に最適なサイズや構造を持ったDCHを構築することで、顧客管理のあり方はどのように変化するのだろうか。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

イノベーションに対するアプローチの二極化が進んでいる。大企業が好むのは、製品のリニューアルや製品ラインの段階的な拡充による漸進的イノベーションだ。しかし、R&D予算を最小限に抑え、リスクを低減できても、見込めるのは緩やかな成長でしかない。一方、ハイリスクだが巨額のリターンが期待できる変革型イノベーションを生み出しているスタートアップを獲得できれば話は早いが、高額を支払って買収できたとしても、実際には非効率な側面が少なくない。そこで筆者らが推奨するのが、両者の中間領域にある「成長ドライバーモデル」である。本稿では、医療機器大手のケーススタディを用いて、3段階から成る同モデルの実践方法を紹介し、他のセクターに適用可能であることも示す。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

ここ数十年のテクノロジーの発展により、サプライチェーンの設計と最適化に当たっては、より自動化されたデータドリブンな手法へと移りつつあり、それなりの効果も挙がっているが、システムを十分に活用するために専門チームの力を借りているのが現状だ。システムを担当者が使いこなし、意思決定のスピードを上げるために、本書で筆者らが提案するのは、生成AIの一種である大規模言語モデル（LLM）を活用することである。LLMがもたらすさまざまな効果を解説するとともに、導入の際の障壁などについても指摘している。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

新規事業を始めるリスクを嫌い、既存事業の利益を守ることを優先する大企業に対して、ベンチャーの手法に倣い、イノベーションに取り組むよう迫る専門家は少なくない。だが、多くの既存企業にとって、それは現実的ではない。むしろ、大企業が持つ多種多様な組織能力や経営資源を活かして、画期的な製品やサービスのアイデアを持つ起業家パートナーや社内起業家と協働すべきである。本書では、欧州のアトラスコプコ、エネル、エピロックなど10社以上の大手多国籍企業の事例から、イノベーション創出に必要な３つの段階を明らかにし、各段階で講じるべき具体策を紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

成熟産業で事業を営む大企業にとって、いかに成長を続けていくかは永遠の課題だ。市場リーダーの地位を確保するためには、顧客が製品・サービスに期待するものを一新する「変革型イノベーション」を起こし、それを拡大させていく必要がある。しかし、この種のイノベーションは、着想することが難しいだけでなく、それを実際に開発し、スケールアップさせることも極めてハードルが高い。本書では、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）をはじめとする大企業の経験をもとに、変革型イノベーションの規模を拡大する際に直面する4つの主要な課題と、それらに対処するためのガイドを示す。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

既存事業で成功を収めた大企業の多くは、新規事業によって変革やイノベーションを起こそうとしても、その成長が漸進的なものに留まってしまいがちだ。KDDIは、携帯電話事業の成長が踊り場にある中で、中核事業である通信を深化させながら、さまざまなパートナー企業やスタートアップとの協業を通じて、飛び地ではなく隣接する分野で新たな事業の探索に挑むKDDI流の「両利きの経営」を行ってきたという。これまで経営によるトップダウンの施策などを通じ、積極的に新規事業に取り組んできた同社の髙橋誠社長に、今後の成長戦略とともに、大企業で新規事業を大きく成長させるための組織体制について話を聞いた。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年3月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

離職率が高く、移民を中心とする労働者への待遇が悪いとされる農産物栽培の業界にあって、ネイチャースイートはフルタイムの雇用、他社を上回る賃金、安全で快適な労働環境に加えて、研修や能力開発、教育の機会も提供している。このようなビジネスのやり方によって、同社は過去5年間で2桁成長を達成した。従業員に光を当て、その働きに報い、それが高い収益につながるという同社の経営について、CEOが語る。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

安全は顧客や従業員にとって必要不可欠であるにもかかわらず、製品のリコールは頻繁に発生し、業務上の傷病や死亡事故も後を絶たない。それは、経営陣が安全性をコンプライアンス上の問題だと位置づけて十分な投資を行わず、現場のマネジャーも専門部署が対処すべき問題として必要な策を後回しにしがちだからだ。それに対して筆者らは、安全性をコストではなく、業績の牽引役として位置づけることが欠かせないと主張する。本書では、安全性を戦略の土台に据えることで、自社にとって重要な業績ドライバーになりうる根拠を示す。そのうえで、安全性を競争優位の源泉に変えるために活用できる5段階のプロセスを紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

市場の変化に迅速かつ積極的に適応するアジャイル戦略により、中国の小売業界の先頭を走っていた蘇寧易購集団はたび重なる赤字に見舞われ、失速した。筆者らはこの失敗をアジリティの弊害と見る。変動の激しい環境では、一時的ではなく永続的な要素を戦略の土台とする企業のほうが持続的な成長を達成できるというのだ。筆者らはこのアプローチを「戦略的不変性」と呼び、本書ではこれを企業に取り入れるための4ステップを紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）のオンラインメディアHBR.orgにおいて「職場の孤独」の特集が組まれたのは2017年9月のことである。当時から企業内において孤独を感じる人が増加している事実が指摘されていたが、その状況は現在も続いており、医療費や欠勤、退職に大きな影響を及ぼしている。孤独についてのコンサルティングを長年続けている筆者らは、その経験をもとに1000人のナレッジワーカーを対象に調査を行った。本書では企業が従業員の孤独に関して抱いている誤解を説明し、職場で孤独を減らすための実際的な方法について論じる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

世界の消費者5000人を対象としたボストン コンサルティング グループ（BCG）の調査では、回答者の80％以上がパーソナライズされた体験を期待していると答えた。その一方で、多くの人が不適切、不正確、あるいはわずらわしいレコメンデーションを最近経験したとも答えている。このような事態が生じるのは、企業の多くが優れたパーソナライゼーションとはどのようなものか、明確な指針を持たないためである。本書では、何百社もの大企業の取り組みに関するコンサルティングをもとに、筆者らが開発したパーソナライゼーション指数について解説する。そのうえで、企業がAIを活用してパーソナライゼーションの可能性を引き出し、成長を実現する方法を提示する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

職場では、多くの従業員が仕事に不満を抱え、離職やエンゲージメントの低下が蔓延している。この課題に対し、筆者らはハーバード・ビジネス・スクール（HBS）の教授を務めたクレイトン・クリステンセンのジョブ理論に基づき、仕事を雇用主が提供する「製品」として捉え、従業員を「顧客」と見立てる新たなアプローチを提案する。このアプローチでは、プロダクトデザインで用いられるツールや手法を活用し、従業員が仕事に何を求めているのかを深く理解することを重視する。これにより、価値ある仕事体験を提供し、職場の不満を解消しながら、従業員体験の向上と組織目標の調和を図ることができる。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

従業員の離職に悩む企業が増える中、大手日用品メーカーの花王では、平均勤続年数が長く、若手の離職率も低い。いずれも一般的には強みといえるが、同社の代表取締役社長執行役員を務める長谷部佳宏氏は、その中で従業員の意欲が低下していることに危機感を持っていた。ただし、その原因が個人にあるとは言いきれず、会社が適切な機会を与えてこなかったからだと分析する。長谷部氏は、変化の乏しい環境に安住することなく、現状に満足せず、みずから打破しようとする志を持つ人たちに機会を提供し、そのような人材が活躍できる組織をつくるために、花王という伝統的大企業の変革に取り組んできた。本書では、花王の人材戦略に焦点を当て、同社が直面する課題と変革の概要について語ってもらった。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

人材獲得競争はいまなお激しさを増している。にもかかわらず、多くの企業はライバル企業との人材引き抜き合戦や厳しいコスト削減圧力といった難題に気を取られるあまり、何十年も用いられてきた採用・維持戦略をいまだにアップデートできていない。過去15年間で延べ1000人以上の転職者の行動パターンを研究してきた筆者らによれば、人が転職に踏みきる理由は、主に4種類に集約できるという。本書では、この4つのパターンを詳述したうえで、採用や定着において重要なカギを握る「仕事上の体験」の改善に向けて、従業員それぞれが望む進歩の実現を企業が後押しする3つの方法を提案する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

企業は従業員リスニングプログラムに多大なリソースを投じているものの、有意義な対応につながることがあまりにも少ない。従業員のフィードバックを実際の変化につなげるには、組織が直面する多面的な課題に対するホリスティックなアプローチが必要になる。本書ではクリアすべき7つの課題を提示、従業員の声を最大限活用して組織にポジティブな変化をもたらす方法を示す。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年2月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

定年を迎えるにせよ、みずから仕事を辞めるにせよ、退職は誰にとっても重要な節目となる。その転換期をうまく乗り越えて充実した日々を送る人もいるが、多くの人はなかなか適応できずに苦労する。退職後の生活の見通しを立てないまま漫然とその日を迎え、新たな趣味を見つけるために活動したり、新しい人間関係を構築しようとしたりせず、時間を持て余してしまうのだ。アルコール依存症に陥るなど、好ましくない事態を招くことすらある。本書では、退職後も充実した人生を送るうえで重要な4つの行動様式を紹介する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

複数の事業を所有する企業形態は広く普及しているが、その企業戦略の立て方をめぐっては誤解も少なくない。複数事業企業の多くは、事業ポートフォリオの組み合わせを重視しすぎる一方、どのようにしてそれぞれの事業の付加価値を創出するかという視点を軽んじる傾向にある。本書では、複数事業企業が所有する事業同士の関連性の強弱をスペクトラムで表した「企業戦略の連続体」という考え方を導入する。自社がこの連続体のどこに位置するかによって最適な組織構造や管理プロセスが異なることを示したうえで、「多角化ディスカウント」という憂き目に遭うことなく、付加価値を創出しうる戦略へと改善するための方策を示す。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

玩具メーカーのラジオフライヤーが発売したキッズカーは、子どもの成長段階に合わせて操作モードを変えることができる。このようなユーザーのニーズの変化に合わせて進化・拡張する製品の数は、近年増加しつつあり、その複雑さも増している。筆者らはこれらを「成長する製品」と呼び、その可能性に注目する。耐用年数が延び、エネルギーの節約や排出物の削減にもつながる製品は、これまでの企業の戦略であった計画的陳腐化から抜け出し、環境問題の一つの解決策ともなるだろう。このような「成長する製品」を企業はどのように戦略に組み込んでいくべきか。その方法を解説する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

ここ数年、米国の政界の両翼から、ESG（環境、社会、ガバナンス）はさながらサンドバッグのように攻撃されている。「グリーンウォッシング」の批評も絶えず、ESG関連の株主提案の数は増加する一方だ。しかし、この議論の中核にあるのは、「社会における企業の役割」、すなわち「責任ある企業になるとはどういうことなのか」であり、これこそが今日のリーダーが直面する課題である。いまこそESGの棚卸しをして、自社のサステナビリティ活動の今後の道筋を描く時だ。本書では3つの戦略を提示する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

生成AIの登場によって、あらゆる種類の仕事が根本から変わろうとしている。業界、企業、部門を問わず、この新たな技術が現場に導入され、人間が生成AIと協働することが当たり前の光景になっているのだ。しかし、誰もが自然言語で指示を出せるからといって、生成AIから最大限のアウトプットを引き出せるとは限らない。場当たり的な指示では、信頼度の低いアウトプットが返ってくるだけだ。そこで筆者らが提唱するのが「融フュージョンスキル合力」、すなわちAIに賢い質問を投げかけ、必要に応じて人間の判断を織り込み、最終的には人間と機械が相互に学習し合うスキルを獲得することである。本書では、AIと人間が協働する新たな時代を勝ち抜くための具体的な方法を伝授する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

多くの企業で業務へのAI導入が急速に進んでいるが、これにより最も影響を受ける従業員の声はなおざりにされているケースが多い。これでは従業員はAIとともに働くことに不信感を抱いてしまう。筆者はAI導入成功のカギは従業員全員の参加を優先することだと言う。本書では、リーダーにはまずこのテクノロジーに対する基礎的な理解が求められることを指摘し、従業員がAIに疎外感を抱く原因を説明したうえで、AIが従業員に受け入れられ、組織で価値を生むための効果的な導入プロセスについて考察する。

＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2025年1月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。